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    蓋斯特:汽車新零售及車企轉型策略研究
    2023-08-15 關鍵詞:新零售,車企轉型 點擊量:303

    隨著汽車行業進入智能電動時代,傳統汽車零售早已無法滿足用戶的需求。整車企業都在尋求銷售模式的創新突破。一部分新造車企業持續在新零售上迭代和優化,相比之下,傳統車企的轉型成效似乎并不明顯。

    蓋斯特研究團隊圍繞汽車新零售展開深入研究,重點分析汽車企業向新零售轉型的必要性、核心要素及全景圖,指明車企向新零售轉型的路徑與關鍵環節,同時針對不同車企的發展現狀與訴求,提供了具體的落地策略,包括渠道布局、用戶服務、能力建設等方面的建議。


    一、汽車新零售概念辨析


    1.汽車零售的概念

    汽車零售是指整車企業通過某種方式與渠道,將產品或服務按照一定的交付協議傳遞給消費者的商業過程,其中交付協議包括價格、質量標準、法律責任等。汽車零售的目的是企業將產品與服務以最低成本、最高效率傳遞給消費者,并且希望在此全過程中帶給消費者極致體驗。

    具體來看,汽車零售過程可分為以下三大鏈路:

    前鏈路為信息渠道,企業通過宣傳將品牌、產品、價格、服務等相關信息有效地傳遞給消費者,引發消費者購買和使用的興趣。信息渠道主要包括傳播內容、傳播手段與體驗觸點打造;中鏈路為銷售渠道,企業根據相關協議將產品交付給消費者,過程中主要涉及物流、倉儲、交付等環節的成本與效率控制;后鏈路為服務渠道,企業為消費者提供協議中的服務內容,主要是服務運營。前鏈路是信息流層面的傳遞,中后兩個鏈路主要是物流和資金流層面的流動。

    從汽車零售的目的與過程來看,零售形態并非一成不變的。產品屬性、消費對象、供需關系、盈利模式、技術手段等要素的變化影響著汽車零售整體形態。以上多個要素綜合決定汽車零售在某一時期的最佳形態。


    2.車企向汽車新零售轉型的必要性

    近幾年隨著科技進步和產業變革的推進,汽車產品的內涵與能力、消費者對產品的期待、人車關系均發生了巨變,使得整車企業信息傳遞、滿足消費者需求的手段也在相應改變,傳統汽車零售的價值邊界已經觸頂,因此必須建立新模式和新能力。企業需要運用新技術和全新的資源組合,探索向新零售模式轉型,以適應新的生產力與生產關系。

    具體來看,汽車零售的關鍵要素及其內涵變化如圖1所示。在產品方面,過去汽車是機械產品(工具屬性),企業所提供的服務僅僅是保質期內的維修保養等;現在汽車將變為“新汽車”,成為一種可升級的智能產品(伙伴屬性),具備可持續進化能力,同時服務也貫穿于產品全生命周期內。也就是說,企業所提供的產品如今變成了由硬件產品與軟件服務共同組成的結合體。由此汽車零售的交付內容與交付周期均發生改變。

    在消費者方面,原來汽車零售像是一錘子買賣關系,購車者被稱為客戶;而現在消費者的用戶身份突顯,他們除了在購車時想要以最低的信息獲取成本、時間成本和購車價格買到最合適的產品之外,還期待用車過程中的體驗持續提升。

    在消費者與車企、產品的關系上也在發生較大的改變。在購車階段,過去消費場景更多集中在郊外的汽車城4S店,消費者想要買到滿意的產品必須花更多精力“人找車”;而現在用戶在哪場景就在哪,車企除了在線上精準傳播,還在線下的商超、廣場,甚至服務區設置體驗店,更多是“車找人”。在用車階段,過去用戶與車企是間接連接,中間隔著經銷商,人和車、用戶和車企之間基本沒有互動;現在人車之間可以實時互動,車成為車企與用戶溝通的媒介,二者實現了直接連接。產品的持續迭代為用戶持續創造新體驗,而用戶也可實時反饋新的體驗需求,這樣人車關系已經徹底改變。

    綜上所述,產品、用戶、人車關系三方面的改變促使汽車零售渠道與手段隨著改變。一方面,車企需要以成本更低、用戶體驗更好的觸點與渠道,將產品亮點高效地傳遞給消費者,并把產品銷售出去;另一方面,車企在售后還需為用戶持續提供軟件服務,做好產品全生命周期內的運營。也就是說,做好硬件產品成為必要條件,做好軟件服務成為充分條件。顯然傳統汽車零售方式難以滿足市場需求變化,因此汽車企業必須向新零售轉型。


    圖1汽車零售的渠道和手段發生改變


    3.汽車新零售的定義和內涵

    汽車新零售是指面向新汽車產品,以用戶為中心,基于數字化手段,對營銷、銷售、服務等環節進行系統性重構,將產品與服務更高效地傳遞給用戶的新商業模式。

    新零售與傳統零售相比,相同之處在于銷售和服務環節仍在,但是新零售服務的內涵改變、邊界擴寬,企業需要在產品全生命周期為用戶提供實時、在線的服務。前面已經詳細說明了產品、用戶和人車關系等零售基本要素的變化,這些變化導致零售方式出現較大改變。

    從經營理念上,過去車企主要以賣產品為主,現在要以經營好用戶為核心,更加強調與用戶直接連接。從這個角度而言,一切服務用戶的活動都屬于汽車新零售范疇;從傳遞方式和服務手段上,雖然新零售同樣包括前中后三個鏈路,但是內涵已經不同。

    首先,從前鏈路-信息渠道上看,過去在傳統零售中企業通過大面積廣告覆蓋提高產品曝光率,重點展示產品價格和促銷信息等,信息觸點主要是以4S店為主,強調產品功能和性能的展示;當前憑借互聯網、AI等數字化技術的快速應用,汽車新零售開始重塑傳播渠道、傳播內容及體驗觸點,信息渠道的重心向線上轉移。

    其次,從中鏈路-銷售渠道上看,過去以銷售新車為核心,經銷商集中批發、倉儲,經銷商與用戶協商確定產品交易價格;現在新零售更加注重用戶購車體驗,由此銷售模式與交易規則均發生改變。

    最后,從后鏈路-服務渠道上看,過去更多以車為核心,主要做好車輛維保服務。企業以新車與制造成本的差價利潤為主,售后服務利潤占比較??;現在新零售以人為核心,更加強調汽車生活的全方位運營服務,企業獲得的服務利潤占比逐漸提升,新車差價利潤占比降低。


    4.汽車新零售全景圖

    汽車新零售的全景圖詳見圖2所示,其中,前鏈路多觸點融合打通、中鏈路車企直連用戶、后鏈路車企與用戶實時互動,這些將成為車企做好新零售的基礎條件。


    圖2汽車新零售全景圖


    車企做好新零售的重點在于產品設計、銷售、服務全過程的數據融合打通,同時各鏈路做到端到端的數據閉環,這樣才能快速獲得信息并調整各環節的零售策略。未來圍繞企業前期開發(PH)、使用過程持續開發(PS)的運營,將是車企聚客、簽單、數據回收、服務優化,最終提升品牌信任、用戶粘性的關鍵。


    二、車企新零售轉型路徑和變革關鍵


    1.汽車新零售發展路徑

    根據車企的數字化能力、與用戶直連程度,可將向新零售的轉型路徑分為以下3個階段:

    1.0階段:線下為主、線上為輔。目前多數傳統車企正處在該階段。由于企業數字化能力不足,線下承擔更多是銷售服務職能,線上僅作為補充,這導致用戶體驗線上線下割裂問題。

    2.0階段:線上最大化、線下最小化。目前新造車企業與頭部新能源車企正在該階段發力。企業通過應用數字化新技術,在線上充分將集客、體驗、客戶轉化、運營服務等職能做好,線下僅作為補充承接。2.0階段的核心在于線上線下融合打通、銷售端與用戶直連。需要注意的是,盡管線下職能向線上轉移是新零售發展趨勢,但線下渠道不會消失,未來仍將長期存在,只是線下各觸點功能與重要性會隨時間推移而改變。

    3.0階段:前后鏈路全環節打通。作為新零售的理想狀態,研產供銷服等全環節做到端到端的閉環和打通。核心在于車企能夠在產品全生命周期內與用戶直連,持續服務讓用戶用得好、用得爽。其中,在銷售端,整車企業與用戶線上線下高效直連。在服務端,產品與用戶實時互動、迭代,企業更多的服務通過產品傳遞,持續提升品牌力。

    整車企業應圍繞3.0階段路徑開展核心競爭力建設,包括構建數字化能力、快速靈活的反應機制、全渠道全環節賦能用戶直連,促進研產供銷服形成合力,為用戶全生命周期提供極致體驗。


    2.汽車新零售變革關鍵環節

    車企向新零售變革的重點在于車企應直連用戶,即以用戶運營為主線,重塑三大鏈路,使體驗、效率、成本達到最佳平衡。具體來看:

    第一,在觸點設置方面,前鏈路的線上觸點應更加多元化,線下觸點應更加貼近客戶;中鏈路縮短,銷售觸點更多地向線上轉移;而后鏈路觸點中,產品本身就要作為觸點,車企通過產品使用數據能夠讀懂用戶的需求,進而實現在線實時升級。此外,車企可聯通外部第三方服務觸點來滿足用戶汽車生活需求。

    第二,在新鏈路規則方面,前鏈路以線上為流量核心入口與訂單轉化重點,線下主要承接與補充線上體驗,核心工作是線上線下體驗的無縫融合;中鏈路需要車企能夠直連客戶、掌握用戶數據,同時交易價值與服務內容應透明化,核心工作是推動渠道模式逐步向直連方向轉變;后鏈路需要車企盡可能地留住用戶,最好能讓用戶始終留在車企的生態里,核心工作在于通過觸點設置來拉長互動周期,與用戶建立起長期關系。

    車企向新零售變革有三個關鍵環節:一是數字化變革,車企需具備基于數據的全鏈路閉環打通能力,為線上線下融合、直營用戶和運營用戶提供基礎支撐。二是渠道變革,車企需實現最低成本、最高效率的觸達與轉化。三是服務變革,車企需與用戶實時互動,并能夠讀懂用戶需求,從而基于智能產品主動提供新的服務,而不是簡單維保等被動服務。


    三、不同車企銷售渠道選擇的研究


    目前車企有授權、代理和直營三種銷售渠道。前面談到,與用戶直連是車企新零售轉型的重點,也是提升用戶體驗的關鍵手段,決定著車企銷售模式終局。


    1.不同渠道模式優劣勢分析

    蓋斯特研究團隊從整車企業與用戶利益出發確立評價指標與權重,結合每種銷售模式具體表現進行綜合評價。具體情況如表1所示。

    表1車企銷售渠道模式評價


    從上表來看,每種模式都有其短板,沒有十全十美的渠道模式?,F階段直營模式與新零售的理想狀態最為接近。存在的差距主要是直營模式當前還處于初級階段,仍有一定改進空間。


    2.不同車企的渠道模式選擇

    傳統車企因經銷商體系龐大,可由單一授權制轉型為混合模式,再逐步過渡到直營模式。其中混合模式可選擇兩種路徑(如圖3所示),一是為車企自建部分直營店,保留原有經銷商渠道,但原有渠道需要做數字化升級,使車企能夠收集與分析用戶數據。這樣可以實現數據打通與強化中臺建設;二是車企自建部分直營店,經銷商轉化為代理商,來實現車企與用戶直連。這兩種路徑作為過渡,最終目標是實現直營模式,進一步提高與用戶直連的效率,加快數據分析與決策。

    新造車企業沒有原有經銷商體系的束縛,不必采用混合模式過渡,起步即可通過直營模式實現用戶直連,進而精準傳遞品牌內涵。因此可以更快地建立起新零售模式。

    當然,在品牌的不同發展階段,新造車企業也應選擇適合的直營策略。首先,品牌起步階段主要采用直營1.0模式,即重資金投入布局城市商圈,提升品牌知名度。這是多數新造車企業正在做的模式;其次,品牌成長階段應采用直營2.0模式,即品牌獲得一定市場認可之后,可適當收縮城市商圈店,加強渠道擴張與下沉;最后,當品牌到了成熟階段、具備競爭力時可采用直營3.0模式,即以線上渠道為主,線下渠道直營為輔,選擇外部資源投資與合作。


    圖3不同車企銷售渠道模式


    四、車企新零售轉型的實施策略


    整車企業向新零售轉型,本報告從渠道布局策略、用戶服務工程和新零售全鏈路重點能力建設三個方面給出具體建議。


    1.車企渠道布局策略

    車企應基于自身品牌定位、內外部資源與城市級別,靈活選擇線下渠道布局形式與布局策略,使成本、體驗與效率達到最佳平衡。

    在渠道布局形式方面,車企直營形式可將4S店功能靈活拆分組合,增加線下觸點,以達到降低成本與增強營銷傳播的雙重效果。具體來看,4S店可拆分為體驗中心、交付中心、服務中心、倉儲中心,每個中心具備不同的職能。

    體驗中心作為營銷觸點,一定設立在靠近消費者的地方,增強品牌傳播與產品體驗及完成收訂工作;交付中心方面主要負責車輛訂單交付,可為用戶提供自行提車和上門交車服務;服務中心主要負責車輛售后服務與用車服務,車企可通過自建服務網點或者授權社會資源提供服務,尤其注意邊遠地區的設立選點;倉儲中心主要負責客戶訂單及時接收與管理,通過數字化技術應用,構建區域型集中式倉儲中心與現代化倉儲系統。

    在城市渠道布局方面,可根據品牌定位與訴求,在不同級別城市布局的側重點不同,但是布局的目的及標準趨同。

    對于中端/高端汽車品牌而言,應重點布局高線城市,兼顧品牌建設與銷量提升。具體來說,一二線城市渠道布局應在核心商圈建立品牌旗艦店或體驗店,以品牌打造為核心,同時主城區以體驗中心與交付中心為主,重點在提升銷量,同時著重提升線上賦能能力。三線及以下城市渠道布局在精不在多,應控制單城店面數量,但店面標準與一二線城市統一,避免拉低品牌形象,企業可吸引社會資源共同投資。

    對于低端品牌而言,應重點布局中低線城市,強調觸點覆蓋的廣度,但同樣需要統一渠道標準。三線及以下城市布局,重點圍繞體驗與交付功能多做2S店,少建服務與倉儲中心,可在單個城市建設一個服務和倉儲中心。而在一二線城市重點布局城市外圍區域,適量建立直營店,支撐品牌形象宣傳。


    2.用戶服務工程

    基于產品的智能化,為用戶提供主動服務是汽車新零售的重要組成部分。關鍵在于全生命周期內吸引、培育、留存并持續激活用戶,形成用戶粘性,實現用戶價值最大化。

    用戶服務是一項系統性工程,如圖4所示,車企需從運營入口、運營機制、服務體系、組織架構、團隊支撐等各方面入手,互為關聯與形成合力,并基于長線思維去打造適合自己的用戶服務模式。


    圖4建立用戶服務工程


    3.新零售全鏈路重點能力建設

    雖然汽車新零售仍圍繞營銷、銷售及服務展開,但是獲客方式、傳播方式、交易規則、物流規則、銷售模式等發生變化,三大鏈路的核心策略與能力建設均需要革新。

    對于前鏈路營銷,主要是品牌宣傳、營銷獲客和到店體驗,核心策略在于做足線上功夫,同時做好線上線下融合。車企在這部分所需的新能力建設,一是需要線上多觸點布局,統一歸口,將流量從公域轉向私域APP;二是利用大數據精準獲客與提升客戶轉化率,例如個性化信息推送;三是做到線上線下數據打通,營銷統一。在傳統能力升級方面,車企需要借助新的媒體平臺升級品牌傳播方式。

    對于中鏈路銷售,這部分做好訂單和交付工作,核心策略在于車企銷售端直連客戶,掌握用戶數據。在新能力建設方面,車企可通過多種銷售模式組合(直營/代理)直連用戶,對4S功能靈活拆分組合,在靠近用戶生活場景的區域建設線下店面。此外,車企還需升級展廳的數字化硬件,與線上充分協同。在傳統能力升級方面,車企需圍繞新汽車體驗,建立新的流程標準并做好人員培訓,打造不同于傳統汽車零售的更佳的銷售體驗。

    對于后鏈路服務,圍繞產品服務和用戶服務,核心策略在于建立車企與用戶、產品與用戶的實時互動。在新能力建設方面,一是車企做到讓產品能與用戶實時互動,主動提供服務與創新新體驗;二是車企能基于產品與用戶互動過程中的數據對產品持續開發迭代;三是通過整合內外部資源建設生態,更好地服務用戶,例如充換電服務。在傳統能力升級方面,售后服務應以三電為主,并推動維修、保險等服務的線上化。

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