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    趙福全對話余凱(下):中國品牌未來十年蠻有看頭
    2021-10-22 關鍵詞:中國品牌未來 點擊量:327

    “最終數據一定是區域的,是場景的,是個性化的?!薄鄤P


    當汽車產業面對一個不確定的變革世界,焦慮必然普遍存在。

    “不舍,哪有得?”舍與得的智慧,就是對變革的抉擇。在網狀協同的新世界,地平線選擇了生態型企業的定位。追求“道法自然”的增量,通過“利他”來成就自己,“而不是給客戶一個黑盒子”。

    鳳凰網汽車《趙福全研究院》第67期,趙福全院長對話地平線創始人兼CEO,同時也是人工智能專家的余凱博士。兩個多小時暢談,余凱分享了很多獨家預判。

    他說,時勢大于選擇。中國市場正在重新定義需求,成為汽車行業創新的策源地,而數據一定是區域的,因此看好未來十年的中國汽車品牌。(內容分上中下三期,此為最后一篇)

    清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全(左)與地平線創始人兼CEO余凱(右)


    觀點摘要

    生態型企業:充分借助合作伙伴的力量,實現自身的發展。而且通常我們自己會盡量少做,讓整車企業等合作伙伴盡量多做。先要學會舍得,不“舍”哪有“得”呢?

    通過做小來做大:我們的目標從來不是把業務做大,而是把業務做好做精,讓產業感受到我們的價值。

    網狀協同:智能汽車時代,大家共同面對一個不確定性世界,產業鏈是網狀協同關系,不是線性的交付關系。

    “全維利他”:讓很多硬件和軟件合作伙伴,基于地平線的芯片來創造自身的價值,大家可以一起把芯片的工具鏈和相關標準軟件都做出來,充分開放給業界使用,而不是提供給客戶一個黑盒子。

    創新策源地:我們在定義市場需求。自主品牌的創新精神,中國消費者對新科技的擁抱,讓中國不只是消費大國,是引領創新的策源地。最終數據一定是區域的,是場景的,是個性化的。中國汽車品牌未來十年確實蠻有看頭。

    全員新造車:最終能夠生存下來的車企,一定都具備打造未來新型汽車的突出能力。從這個意義上講,屆時所有車企都可以被稱為新造車企業了。

    關注增量:地平線內部有一句話:把每天的δ(增量)變成人生的常數。追求的是每天都在成長,至于最終能成長到什么程度,無需刻意追求,結果是怎樣就是怎樣。

     

    以下為訪談實錄  


    生態型企業的商業模式應是“全維利他”

    趙福全:下一個問題,請問余總,芯片公司應該怎樣提高投入產出比?或者說地平線是如何以共性投入來滿足客戶個性需求的?怎樣才能在最少投入的前提下,讓消費者感受到最大的產品差異化呢?

    余凱:企業的組織、商業模式、文化、價值觀等應該與其核心戰略一致,而地平線的核心戰略是打造一家生態型的企業。什么是生態型企業?我覺得就是充分借助合作伙伴的力量,實現自身的發展?,F在地平線有40多個量產項目在同時進行,全都是與合作伙伴一起做的。而且通常我們自己會盡量少做,讓整車企業等合作伙伴盡量多做。

    這是為什么呢?因為在智能化的浪潮中,消費者的需求越來越多樣化,而汽車產品的型號眾多、配置各異,地平線是做不了所有事情的。如果我們追求全部通吃,從整體方案設計一直到芯片交付,所有環節都由自己來做,不僅投入過大,而且在能力上也不支撐,是不可能辦得到的。所以,我覺得做企業先要學會舍得,不“舍”哪有“得”呢?

    地平線的商業模式是“全維利他”,讓很多硬件和軟件合作伙伴,基于地平線的芯片來創造自身的價值,而我們盡量把服務做到位。比如大家可以一起把芯片的工具鏈和相關標準軟件都做出來,充分開放給業界使用,而不是提供給客戶一個黑盒子。

    對于地平線來說,我們衡量自身成功的標準是看自己被多少合作伙伴真正需要。我們并不追求把企業做到多大,而是希望成為一家追求幸福感的企業,這種幸福感就來自于行業對我們的需要。

    趙福全:汽車產業正處于格局重構的關鍵期,在智能網聯方面,不同整車企業的定位和能力不同,對芯片供應商的需求也有所不同。有的企業需要全棧式服務,而有的企業自己打造基本架構,同時由專業的芯片公司提供支撐。對地平線來說,你們如何滿足客戶的不同需求呢?

    另外,您判斷當前汽車芯片嚴重短缺這種情況會持續多久?展望未來,汽車芯片產業的分工會是怎樣的?前面您一直在強調生態,從大方向上講,“你中有我,我中有你”的生態一定是產業的發展方向,但這并不意味著生態中就不再有分工了。恰恰相反,生態中的各方參與者必須更專業地各司其職、更緊密地彼此協作。所以,每個參與者都要清晰定位什么是自己必須全力做好的主業,什么是自己需要有所了解的相關業務。作為芯片設計公司的領軍人,您怎么看這個問題?

    余凱:現在國家倡導打造更多的“專精特新”企業,地平線就在朝這個方向努力。我們要把自己的芯片設計業務做得更專業、更精細,形成鮮明特色。為此我們必須充分聚焦,對主業實施“飽和攻擊”。當然這并不意味著我們沒有協作,只靠單打獨斗。比如地平線就與世界級的汽車半導體公司荷蘭恩智浦達成了戰略合作。半導體公司之間開展合作,我認為一方面反映出我們雙方開放協作的心態,另一方面也是產業發展的必然。

    在這個時代,如果一家企業想包打天下,是肯定不會成功的。畢竟汽車車型繁多,芯片也多種多樣,如果企業標準不一,比如連芯片的接口設計都各不相同,那整個產業的效率就太低了。所以,芯片公司的理想策略一定不是包打天下,而是多方充分協作,按照相同的標準提供各類芯片。到目前為止,地平線這么多量產車型項目,沒有一個是我們獨自來做的,都有Tier1(一級供應商)合作伙伴,我們在背后予以支持,由它們對接整車企業來完成最終交付。


    生態分工將是自然流淌,企業無需刻意為之

    趙福全:現在業內有一個熱點話題,那就是芯片設計到底應該交給地平線這類專業公司來做,還是應該由車企自己來做?這個問題不能僅僅依據產業目前的狀況來下結論。比如多數整車企業現在沒有自行設計芯片,但這是因為它們做出了清晰判斷,覺得車企不該涉足這個領域?還是因為它們還判斷不清,無法下決心投入?又或者是因為它們目前尚無能力,不得不依賴芯片公司,但以后要逐步形成能力自行設計芯片呢?換句話說,看明白了不做和看不明白不做完全是兩回事。

    無論如何,產業發展有其內在規律,具體能否準確把握這個規律,就要看企業領軍人自己的判斷力了。對于究竟應該在芯片領域涉足多深,我想當前恐怕很多整車企業的老總們內心都很糾結。那么,余總認為芯片設計這部分工作未來應該由整車企業來做嗎?如果回答是肯定的,那地平線的空間豈不是會越來越???而如果回答是否定的,那地平線又準備如何完成好自己的產業分工,成為整車企業不可或缺的重要合作伙伴?請您分享一下自己的思考。

    余凱:面對產業變革中的各種不確定性,每個企業家都不可避免會有所焦慮和彷徨。未來到底會怎樣?這是一個仁者見仁智者見智的問題,我只能談談自己的看法??傮w上,我覺得地平線的心態應該說是最開放的,所以我們才提出了“全維利他,開放共贏”。這不是宣傳口號,而是我們內心里相信的理念。

    例如,有的整車企業老總和我說想做芯片,我就告訴他,“如果你們做芯片,我們地平線一定全力支持。畢竟我們做芯片積累了一些經驗,也踩過不少雷,都可以分享給你們,甚至有些核心技術也可以向你們開放,這樣你們就不用從頭摸索了?!?/span>

    那么,地平線為什么要支持車企做芯片呢?我有自己的考慮:如果未來產業發展和市場競爭的結果表明,整車企業應該自己設計芯片,那地平線這類芯片設計公司的空間確實就變小了,但我們也必須接受這樣的結果,并且努力找到自己在新格局下能做的事情。而我相信,在和車企的緊密合作中,我們一定可以找到自己能做的事情,發現新的立足點。反過來講,如果結果表明芯片設計還是應該由專業的公司來完成,那我們幫助車企嘗試做芯片,也能讓其更早更好地認識到這一點,而且后續地平線也就更容易承接到這些車企的芯片設計任務。從這個意義上講,幫助別人也是一種自我成長。特別是在未來形勢尚不明朗之際,我認為企業不妨少一些刻意為之,多一些順勢而為?;蛘哒f,應該專注當下、摒除雜念,集中精力先把當前的工作做好。

    所以,地平線是真的要對客戶開放,是真心要去利他。如果車企客戶有了自己做芯片的想法,我們絕不能認為自己更有經驗就指手畫腳,更不能基于PC和智能手機芯片的情況去否定人家,而是應該非常坦承地交流,看自己能為客戶做些什么。也只有這樣,我們作為乙方,才能獲得了解甲方想法、開展深度合作的機會。反之,如果我們對自己選擇的業務抱有執念,或者總想著過去的經驗,是很難成功應對汽車產業的智能化大潮的。

    我覺得生態中核心技術、分工關系和企業角色等的發展變化,其實是一種自然流淌的狀態。就像河流,流到哪里就是哪里。因此,企業經營應該放下執念、減少刻意,以道法自然的心態,認真做好眼前的事情。

    趙福全:對余總剛才講的內容做個小結。實際上,本輪汽車產業變革才剛剛開啟,未來產業究竟會演變成什么狀態,目前仍然不得而知,所有的企業也都在努力探索中。不過有一點可以肯定,未來生態化的汽車產業必將為更多的新舊參與者提供發展的機會和空間。而各參與主體之間也需要一個不斷磨合、彼此再認識的過程,才能逐漸形成合理的分工協作關系。所以,現在就預言十年后的產業生態還為時過早,很可能會做出誤判。

    另一個毋庸置疑的事實是,在汽車智能化網聯化的發展趨勢下,未來決定數據處理能力的芯片和算法等一定會變得越來越重要,這部分“蛋糕”也一定會越來越大。而致力于開拓這些新業務的企業,除了必須堅持創新、不斷進步之外,還必須有生態化發展的理念。就是說,不能寄希望于憑借某方面的獨特技術就可以“獨步天下”,而是要和生態中的相關伙伴緊密合作、協同發展,只有這樣才能使自身的技術價值得以兌現,也才能讓企業實現可持續的健康發展。以地平線為例,基于創始人的超前認知和技術積淀可以成功起步,但后續十年二十年的發展,還是要看企業能否在汽車產業生態中找準自身的定位,并在與其他參與主體的協作中鞏固這一定位。而余總對此有著非常清晰的認識和非常開放的心態。

    余總特別強調,企業要淡然地面對變化、擁抱變化,要與客戶緊密互動,全力滿足客戶的需求。因為這個需求就是當前客戶能力的短板,也是地平線可以發揮作用的領域。當然,客戶需求肯定會隨著產業變革的進程而不斷改變。但只要充分開放自身的能力,與客戶持續互動、共同學習、一起成長、互相成就,企業就一定能夠找到自己的發展空間,始終立于不敗之地。

    我覺得,我們這個欄目對產業最大的貢獻,就是讓行業領導、企業家和技術專家們都毫無保留地分享自己的洞見和理念。這些洞見和理念,有時候聽起來很簡單,但卻是嘉賓們基于自身經驗和深度思考凝練總結出的真知灼見。今天余總就談了自己對于產業生態化發展的認識以及地平線的應對策略,尤其是開放協作的心態和順勢而為的理念,確實讓我們感受到了不一樣的格局,也給我們帶來了深刻的啟迪。


    未來產業生態中整供關系將被徹底重塑

    趙福全:在本次訪談的前一天,我在朋友圈發布了預告,汽車工程學會名譽理事長付于武付老第一時間就點贊并評論說,“地平線在余凱的領導下正在下一盤大棋”。我想你們兩位之前應該是深入交流過,所以付理事長才會有此判斷吧。不知道余總對整個評論有何感想和回應?

    余凱:付老的評價對我是一種鞭策,也是一種壓力。我覺得地平線目前最重要的是做好自己,認真執行自己的核心戰略、落實自己的理念及價值觀,把客戶關系經營好,把生態網絡建立起來。至于我們下的這盤棋是大是小,我想主要不是由地平線自己決定的,而是時代的機遇以及全產業共同的認知與投入、交流與碰撞、競爭與合作的結果。如果地平線最后有幸下出一盤大棋,其原因肯定也是時勢大于企業及個人的選擇和努力。

    趙福全:在我看來,付理事長這番話既是對地平線的一種期待,也是對產業發展方向的一種洞見,此外還表達了對余總這位優秀創業者以及地平線核心團隊的高度認可。與此同時,我覺得這份期待和認可,也正是余總身上肩負的使命所在。

    當然,一件事情的成功需要天時地利人和。我認為萬物互聯的大趨勢就是天時;而智能化網聯化的汽車將成為下一個更大的母生態,這就是地利;最后還要看做事的企業和人能否找到正確的路徑,分工協作,融合創新,向著同一個目標不斷前進,這就是人和。唯有如此,才有可能把事情做成。正所謂“謀事在人、成事在天”。我們需要做的就是盡力把每一件事情都做到最好,這樣在合適的天時和地利之下,成功也就是自然而然的了。

    余總,我們都知道,傳統汽車產業鏈包括上游的供應商、中間的整車制造商和下游的經銷商,而供應商又分為Tier1、Tier2、Tier3即一二三級供應商等不同的層級。此前芯片公司基本上屬于Tier2甚至Tier3,很少受到整車企業的特別關注,而此次“缺芯”危機讓大家一下子意識到,原來芯片在汽車產品中已經如此重要了。實際上,在產業變革的大勢下,芯片公司在汽車供應商體系中的地位正在發生變化,很多芯片公司已經開始與整車企業直接合作了。不知道您覺得地平線屬于幾級供應商?

    余凱:在此也謝謝趙老師的鼓勵!未來地平線要怎樣逐步做大呢?我的想法是通過做小來做大。我一直認為,保持專注是企業基業常青的必備前提。地平線要做到始終心有靜氣,認認真真地把自己想做的事情都做到位。其實,我們的目標從來不是把業務做大,而是把業務做好做精,讓產業感受到我們的價值。我相信只要我們專心把“小事”做好做精,最終“小事”就一定慢慢變成“大事”。

    至于說到地平線在供應商體系中的層級,我們還是Tier2,會把自己的產品交付給Tier1,再由Tier1把整體方案交付給整車企業,這一點至少目前還沒有變化。

    趙福全:雖然地平線在供貨關系上還是Tier2,但正如前面余總談到的,你們已經在和整車企業直接交流、并肩戰斗了。那么展望未來,從整車企業、Tier1供應商和芯片公司之間合理確定相互關系的角度出發,您覺得芯片公司是不是應該成為Tier1?還是說在新的生態化產業格局下,供應商的層級劃分今后將變得沒有意義了?

    余凱:當前整個產業分工正在被全面重構,各類企業都在重新尋找自己的新定位并探索與合作伙伴的新關系。如果說過去汽車產業鏈是單一、線型、垂直的結構,Tier2交付給Tier1、Tier1交付給整車企業的模式已經非常成熟;那么我認為未來汽車產業生態將逐漸成為多元、網狀、交叉的結構,供應商與整車企業之間的關系將不再層級森嚴、涇渭分明?;蛘哒f,產業生態中的各方參與者會形成彼此依賴、交織互動的復雜關系。很可能有某個供應商只是Tier2甚至Tier3,但是整車企業如果不與之直接溝通和協作,就不能保證整個產品開發的正常進行。

    從這個意義上講,在智能汽車時代,盡管在商務上還是要有一對一的線型交付關系,但在實質上整供之間更多的將是協同合作關系。事實上,面對不確定性日益增強的新世界,整車企業與各個“層級”的供應商緊密互動、分工協作,才是最佳的應對方法。

    趙福全:余總的體會是,過去整車企業和各級供應商的關系更像是上下級,是單純的線型關系;而未來萬物互聯之后,整供之間將形成交叉、網狀的協同合作生態。對此,我非常認同。

    在我看來,整供關系的變化是與汽車產品本身的改變相適應的。過去汽車產品上的硬件相對離散,或者說彼此之間只有簡單的組合關系,比如幾個零部件組裝起來就形成了模塊,幾個模塊組裝起來就形成了系統,最后幾個系統組裝起來就形成了整車;但是未來汽車產品上的軟硬件將結合得非常緊密,彼此之間需要充分互動才能實現理想的功能和性能。在此情況下,原來無需與整車企業聯系的很多Tier2乃至Tier3,現在也都要與整車企業以及其他相關供應商直接溝通、充分協作了,這是未來產業發展的大勢所趨。

    余凱:的確如此。我認為,未來整車企業將處于產業生態中的樞紐位置,而周圍不同層級、不同類型的供應商都與之直接交流互動、分工協作。


    中國本土企業有望成為智能汽車創新的引領者

    趙福全:前面提到地平線與長安汽車、理想汽車等車企的合作,最近長安汽車的市場表現頗佳,理想汽車的銷量也一直在增長,我想在它們的產品上,地平線的芯片應該都做出了應有的貢獻。而您還談到,明年將有更多中國車企的眾多產品搭載地平線的芯片。那么,為什么目前與地平線合作的整車企業大部分都是本土車企呢?是因為地平線對外資車企的開放度有差別嗎?

    余凱:作為芯片供應商,我們當然愿意與包括外資車企在內的更多整車企業進行合作。不過目前我們的合作伙伴確實以中國本土車企為主,之所以會出現這種情況,主要原因不在于地平線,而在于中外車企的產品策略存在差異。事實上,不只是地平線,包括Mobileye、英偉達、高通等公司最新的自動駕駛芯片,其首發量產也都是在中國本土車企的車型上。

    這是因為相較于外資車企,目前中國本土車企更愿意在產品智能化網聯化方面嘗試創新,它們對市場變化的反應更快,對應用新技術的態度更開放。在產業全面重構之際,后發的中國本土車企希望以此為契機,重新定義用戶需求和汽車產品。我認為,由于中國消費者對新科技的接納和青睞程度更高,同時中國坐擁全球最大的汽車市場,加之中國本土車企的積極行動,未來中國市場將會成為汽車引領性創新的策源地。

    從這個意義上講,未來十年中國本土車企的產品是非常值得關注的。相比之下,合資和外資車企產品的創新速度可能會比較慢,因為這些企業在應用新技術方面往往更偏向于保守而穩妥的策略。所以,它們或許會成為地平線芯片的第二批客戶,但恐怕不會愿意冒風險做第一批嘗試者。

    趙福全:目前地平線與中國本土車企的合作更多,我想很多人都會下意識地覺得,這是因為您是中國人、地平線是中國企業,與中國本土車企溝通具有天然的便利性。實際上,這并不是真正的原因。真正的原因在于中國消費者對智能網聯產品的需求更強,而中國本土車企對用戶需求變化的敏感度更高,更愿意嘗試新技術以贏得市場優勢。所以,才會有眾多本土車企相繼與地平線達成合作。它們是為了借助地平線的力量,更快更好地滿足迅速變化的用戶需求。反過來講,要想持續占據中國市場的較大份額,外資車企今后也必須在智能網聯方面加緊發力。到那個時候,地平線就會迎來與外資車企開展合作的機會。

    下一個問題,在中國市場上不只有地平線,也有英偉達、Mobileye等外資芯片公司,與這些公司相比,余總覺得地平線有哪些優勢?比如在技術方面地平線有優勢嗎?或者說,中外汽車芯片公司在技術路線和方案上有沒有差別?外資芯片公司會不會和外資整車企業一樣,由于種種原因,很難快速響應中國消費者不斷變化的獨特需求,及時確定適宜的技術路線和方案呢?

    余凱:講到技術上的差異,會涉及到很多細節,這里就不具體展開了。整體而言,我覺得英偉達、Mobileye等公司都是我們學習的榜樣,它們在技術、產品和市場等方面都已經做得相當不錯了。不過智能汽車芯片市場是新興的,即使是這些老牌芯片公司,也一樣屬于新玩家。而這個新興市場的主戰場恰好是在中國,這就給本土作戰的地平線帶來了一定的優勢,因為我們離主戰場更近,也就更能快速感知到用戶對于智能汽車的各種需求。我認為,貼近需求可能是地平線最大的優勢之一。

    由此也就帶來了技術路線和方案選擇上的差別。比如地平線的智能駕駛芯片是綜合考慮自動駕駛、輔助駕駛和智能交互需求的,并且提供一整套的工具鏈支持,這源自我們對中國消費者需求的認知。而相對來說,外資企業更關注自動駕駛,對智能交互不太在意。這本身并無對錯之分,是其基于國外市場需求得到的認知,然而這種認知與中國市場的需求是不匹配的。除此之外,外資企業的決策鏈更長,在中國的本地化服務也往往做得不夠好。

    說到底,服務客戶的目的才是最重要的,而技術方案包括算力指標、接口設計等都只是手段。從目的倒推手段,手段才能更精準、更高效。反之,如果目的不清晰,手段再先進也會大打折扣。所以,我才強調一定要以終為始,并努力將此打造為地平線的核心優勢。

    趙福全:我認為這部分交流很重要。實際上,企業的技術路線選擇就應該考慮到能否快速響應市場需求。特別是在技術水平接近的情況下,誰能更有針對性地精準把握客戶的痛點,誰就能搶占市場先機。

    大家知道,與國外市場相比,中國汽車市場上購置新車的消費群體要年輕得多。而在過去二三十年中,互聯網的蓬勃發展使中國年輕一代消費者成為了首批互聯網原住民,他們已經習慣了使用智能手機等終端的互聯網生活,對智能汽車有著天然的親近感和很高的接受度??梢哉f,中國消費者對智能汽車需求的強烈性、多樣性和獨特性居于世界前列,所以更貼近中國市場、更易于把握這種需求的本土企業,也就擁有了天然的優勢。當然,并不是說某家企業是中國企業,就一定會贏得競爭。不過總體而言,中國市場無疑將引領新一輪汽車產業變革的方向和趨勢,并由此給中國汽車及相關企業帶來重大機遇。

    之前我曾談過一個重要觀點:未來汽車產業的競爭將呈現出由區域化特性主導的全新局面,這意味著過去跨國車企在總部開發一款車型就可以行銷全球的時代將一去不返。在萬物互聯的時代,汽車產品必須基于數據、依托場景和生態來打造差異化的核心競爭力,而數據、場景和生態都具有極強的區域化屬性。比如北京和上海兩地的用戶及車輛運行數據、車輛應用場景及交通環境、相關服務及背后的生態資源等都不相同,而智能汽車必須基于區域的數據和場景進行訓練及優化,并充分借助區域的生態資源,才有可能為當地用戶提供最佳的體驗。正因如此,未來所有車企都必須面向主要目標市場,有針對性地采集本地數據、分析重點場景、建設協作生態,以更好地滿足區域性的不同用戶需求。如果中國車企在這方面能夠做得更快更好,就有機會實現后發趕超;反之,如果外資車企不能做到這一點,就會在新一輪產業競爭中喪失主動權。


    新舊車企應相互借鑒,軟硬融合需摸索前行

    趙福全:說到這里,我很想問問余總,您怎樣看待整車企業之間的差異?剛剛我們談到了本土車企和外資車企的不同,實際上,目前汽車企業中還有一支新力量,即新造車企業,而且其陣營還在不斷擴大,包括一些互聯網和手機巨頭等都不斷加入到造車行列中。您是從互聯網產業轉戰到汽車產業來的,不知道您覺得傳統車企和新造車企業有哪些不同?它們對軟件定義汽車、數據驅動以及智能芯片的理解一樣嗎?假如請您給新舊車企提出建議,您想說些什么呢?

    余凱:就我個人的感受,二者確實有很多不同點。比如在管理模式上,傳統車企更多的是以供應鏈管理為中心,強調流程管控;而新造車企業更多的是以用戶為中心,強調品牌、體驗及數據等方面的管理。在組織架構上,傳統車企注重上下層級,強調高效執行;而新造車企業不太強調層級關系,往往嘗試建立創新型的組織,如更扁平化的網狀組織等。在信息化管理系統上,傳統企業大多是基于PC時代的信息管理系統;而新造車企業大多是基于移動互聯時代更靈活的智能管理系統。

    不過我覺得把汽車企業分為傳統車企和新造車企業,可能只在當前這個時間節點才有意義。隨著本輪產業變革的不斷深化,未來這兩類企業的區別會越來越小,以至于逐漸不再有區分的必要了。因為這兩類企業都需要也一定會彼此借鑒和學習,而最終取得成功的車企,其戰略認知和戰術要點應該是共性大于個性的。

    目前頭部新造車企業發展迅猛,但其一年的交付量也不過10萬輛級,整體規模還比較小。等到這些企業的年銷量規模也達到100萬輛級的時候,我想它們也會更多地借鑒傳統車企的一些管控模式,包括流程管控、供應鏈管理和質量控制等。另一方面,傳統車企也應向新造車企業學習,如怎樣以用戶體驗為中心,怎樣打造新品牌,怎樣吸引更多年輕人加入并發揮其創造性,以及怎樣設計組織和流程以促進創新等。如果傳統車企始終固守原有的管理模式和企業文化,恐怕對年輕一代人才的吸引力會不斷下降,而且很難在新能源和智能網聯等新業務領域里打造出新的能力。

    總之,我認為新車企要向舊車企學習,舊車企也要向新車企學習,最終能夠生存下來的車企,一定都具備打造未來新型汽車的突出能力。從這個意義上講,屆時所有車企都可以被稱為新造車企業了。

    趙福全:余總認為,企業只要擁抱汽車產業變革、培育出打造新汽車的優秀能力,就都可以叫做新造車企業。也就是說,新舊車企的判斷標準是有無新理念、新思維和新打法,而不在于企業成立的早晚。實際上,這也指明了產業重構進程中新舊車企最終一定會殊途同歸的前景。

    剛剛您還提到,年輕一代越來越不愿意到傳統車企工作,這種現象背后的原因到底是什么呢?我覺得這個問題值得深入探討。我們知道,汽車硬件和軟件技術的開發,對人才的需求完全不同??傮w而言,打造硬件更強調精益求精的工匠精神,需要長期的經驗積累和精細的過程管控;而打造軟件更強調快速迭代的能力,通常并不追求一步到位,但一定要能持續優化??梢?,汽車硬件與軟件的創新理念以及所需的能力是完全不同的。這就給汽車企業尤其是傳統車企提出了一個嚴峻的挑戰:未來汽車企業必須左手抓硬件、右手抓軟件,這能在同一家公司中用相同的組織、流程及文化來實現嗎?

    回到年輕員工就業傾向的問題,現在很多90后不愿意到傳統車企,而相對更愿意到新造車企業工作,這是因為前者更偏重硬件、后者更偏重軟件的企業文化差異嗎?如果確實是這樣,傳統車企又該如何應對呢?要知道汽車硬件依然必不可少,而且我覺得要把硬件打造好,恐怕也不會有超越精益生產的更好方式了,難道要讓傳統車企拋棄這部分優勢嗎?說起來有幾十位老總都和我探討過這個問題,對此您怎么看?

    余凱:我認為,每個時代的企業都應打造與這個時代相符的企業文化。傳統車企是從上一個時代走過來的,遇到軟件與硬件即新舊事物之間的矛盾很正常。反過來講,企業每一次面對這種問題,又何嘗不是一次成長的契機呢?如果能夠成功解決問題,企業就可以打造出自己新的核心競爭力,同時還會形成某種競爭壁壘,因為其他企業也必須解決類似的問題。

    在地平線的創業過程中,我們就有過這樣的經歷。最初地平線是一家軟件文化很濃的企業,因為我們的基因主要來自于互聯網公司。然而芯片設計屬于產品周期長且需要高度精細化的硬件領域,事實上,對汽車芯片的要求遠遠超過其他很多汽車硬件,畢竟芯片一旦出現故障,將影響整個車輛的正常運行,很可能會引發嚴重事故。所以,汽車芯片必須以一絲不茍的工匠精神和硬件文化來打造。這就和地平線創建之初的企業文化構成了某種矛盾,當時企業內部也有過不少沖突。

    后來我們通過各種方式的溝通交流,慢慢達成了共識,也逐漸形成了地平線特有的新企業文化,即軟硬融合的文化。比如地平線有芯片規劃的團隊,基于硬件思維、按照4-5年的周期來系統規劃產品;也有芯片應用的團隊,基于軟件思維、以幾個月為周期來進行軟件迭代。又如在產品開發中我們已經建立起一套“異步管理模式”,有團隊專門負責底層平臺,有團隊專門負責頂層應用,還有團隊專門負責中間層包括工具鏈、中間件、編譯器等的開發。這些專業團隊之間既有彼此協同的上下序交付關系,但又沒有綁定得太死,而是針對他們各自負責業務的特點,采取了不同的管理模式。我覺得目前地平線已經找到了汽車芯片設計的適宜方法,構建起了相應的組織和流程,并初步形成了軟硬融合的企業文化,這是我們不斷摸索、不斷嘗試的結果?,F在地平線有足夠的信心可以把芯片設計好,我們完全可以接重任、打硬仗。

    趙福全:硬件有硬件的打法,軟件有軟件的打法,兩者各自對應于不同的企業文化。如果一家企業要把硬件和軟件融合起來,那就必須打造與之相匹配的融合型企業文化。這種文化既要軟硬兼顧,又要有效平衡,最終應該在企業內部建立起一套核心價值觀。這套價值觀并不是要判斷硬件和軟件誰更重要,或者應該以誰為主,而是要追求把“硬件+軟件”整體做到極致,并以此作為企業上下共同的行動準繩。

    目前業界對軟硬融合的問題有不少爭論,有人覺得擅長硬件的企業很難打造出優秀的軟件,反之,擅長軟件的企業也很難打造出優秀的硬件。畢竟適合硬件和軟件的開發理念、方式和流程各不相同,而如果簡單地采用不同方法分別開發軟硬件,然后再組合起來,是做不到軟硬充分融合的。不過我認為,這恰恰是新時期企業實現創新引領的重要突破口。同時,經過業界的反復摸索和積極實踐,最終適合汽車產品軟硬融合的開發方法一定會應運而生。事實上,目前一些企業已經做了很多嘗試,比如把強調系統性、整體性的IPD(集成式產品開發)和強調快速迭代的敏捷開發結合起來,以構建全新的汽車產品開發流程。在這個過程中,企業文化的新方向和新內涵也會逐步清晰起來。聽了余總剛才的介紹,我覺得這正是地平線在做的事情。


    創業者心聲:成長比成功更重要

    趙福全:最后一個問題,六年前您離開百度創立了地平線,盡管目前地平線還處于起步階段,但已經在業界獲得了相當的認可?;仡欉^去,這一路走來,從職業經理人到創業者,您覺得自己在轉型過程中有哪些得失利害,又有哪些酸甜苦辣?您有沒有后悔過出來創業?如果現在有機會重新選擇,您是想繼續做職業經理人,還是想更早地出來創業?現在年輕人中間有一種說法叫做“無創業、不人生”,不知道您對此怎么看?您覺得是先積累再出來創業好,還是盡早開始創業好?借今天這個機會,請您分享一下自己的心聲。

    余凱:創業是非常鍛煉人的,這是我的切身感受。我自己從來不把“成為什么”作為奮斗目標,比如賺多少錢、企業做到多大,這些都不是我的目標;我一直把“每天的成長”作為目標。地平線內部有一句話:把每天的δ(增量)變成人生的常數。也就是說,我們追求的是每天都在成長,至于最終能成長到什么程度,無需刻意追求,結果是怎樣就是怎樣。

    同時,創業是需要堅持的。我覺得,創業者如果總想著何時爬到山頂是不行的,應該把精力放在每天的爬山上,因為每跨過一個陡峭的山坡,就收獲了一份成長,也就離山頂更近了一步。就我個人而言,創業讓我在能力和心性上都得到了很好的磨煉和提升。盡管創業本身非常困難和艱辛,但我樂在其中,很享受這個過程。如果現在讓我重新選擇,我還是會選擇出來創業。

    當然,倒也不一定會更早地出來創業。那種認為年輕人只有創業一條路該走的觀點,顯然是不對的。究竟要不要創業,我覺得結論還是因人而異、因時而異,而且也不必太過刻意?;叵胛耶敵踝龀鰟摌I決定,可以說是水到渠成。一方面,我做人工智能已經很多年了,是世界上最早意識到專用芯片會有更好效果的人之一,同時我又做過自動駕駛方面的工作;另一方面,我父親就是一名汽車工程師,這對我有著潛移默化的影響。其實很多事情兜兜轉轉,最終是相關因素相互作用的自然結果,而非刻意追求而成,我自己走上創業這條路就是如此。所以,我建議年輕人對于創業無需有太多執念,確保自己每天都在成長才是最重要的。

    趙福全:您曾在很多場合講過,初創企業的成敗是由創始人決定的,因為創始人的能力、認知和價值觀,直接影響企業后續的發展。當然,僅僅創始人自己“能干”是不夠的,還要把創始人的思想轉化為企業的戰略、體系和文化,以確保創始人的想法都能真正落地。最終要讓企業不依賴于創始人,實現長期的可持續發展。余總,在這方面您有何思考和布局?

    另外,盡管您在訪談過程中不只一次地講到,地平線并沒有未來做到多大的具體目標。不過您也提到,希望得到更多客戶的更高認可。我想,成就客戶本身也需要某種量化的衡量,這樣地平線的努力才會更有方向感。而且在某種程度上,成就客戶的能力是和公司自身的發展壯大息息相關的。在此想請您做個展望,您希望十年之后的地平線成為一家什么樣的企業?

    余凱:前面提到過,地平線是一家追求幸福感的企業。所謂幸福感,我的理解就是被需要。我希望今后會有更多的合作伙伴,包括整車企業、芯片產業鏈上的企業以及廣大汽車用戶,大家都能覺得在汽車產品里使用的地平線芯片非常好、非常值得信賴,就像計算機使用的英特爾處理器一樣,這就是我追求的境界。我一直認為,一家好的企業就應該通過利他創造價值,來實現自身的價值。當然,這種境界作為結果來說,可能是很多企業的共同追求,不過實現這個結果的過程卻未必相同??赡苡行┢髽I選擇的是競爭驅動的模式,而地平線選擇的是使命和愿景驅動的模式。

    最后我想說的是,《趙福全研究院》欄目絕不是通常意義上的媒體采訪,而是與趙老師這樣有影響力的資深專家進行的深度對話。就我個人而言,我覺得自己主要不是來分享的,而是來汲取養分的。

    趙福全:我和余總是老朋友了,但今天還是第一次進行這么系統的深度交流。就像余總說的,這不是一場媒體采訪,而是我們借助鳳凰網的平臺,以老友對話的方式“煮酒論英雄”,一起暢談大勢、碰撞思想、交流戰略、討論戰術,以期為廣大業界同仁們提供某種啟迪和參考。

    通過與余總的交流,我們形成了一個共識:萬物互聯是人類社會發展的必然趨勢和全新階段,也讓汽車產業迎來了前所未有的有利天時。未來智能汽車作為可移動的互聯節點,不僅會連接人,連接其他車輛,也會連接道路交通系統及相關基礎設施,還會連接人類社會生活中的其他各種資源。從這個意義上講,誰能抓住智能汽車,誰就能抓住萬物互聯時代最大的發展空間。

    事實上,未來產業生態化是大勢所趨,而汽車產業將成為包含諸多子生態的母生態。在互聯網時代,智能手機就是一個母生態;到了物聯網時代,連接人、車、社會的汽車將是下一個更大的母生態。當然,汽車母生態的形成不可能一蹴而就,這其中既涉及到技術和產品創新的問題,也涉及到新型基礎設施建設的問題,還涉及到不同參與主體分工協作的問題。

    也就是說,在數據驅動、軟件主導、軟硬融合的前景下,汽車生態的各類參與者都將迎來新的發展機遇。為此,所有相關企業都應在汽車電動化、智能化、網聯化的新賽道上加大投入、加緊努力。同時,各類參與者必須明確自身的合理定位,打造不可替代的特色能力,并通過與生態中的其他伙伴合作來獲得所需的其他能力,這是企業抓住汽車母生態戰略機遇的關鍵所在。

    聽了余總剛才的分享,我感受最深的一點是:企業家在面對千載難逢的機遇時,仍然要保持足夠的戰略定力。正如余總談到的,在戰略上企業一定要有所為有所不為。努力把自己的主業做專、做精、做強,這才是企業正確的自我定位和發展策略。不能因為生態中處處有商機,就什么都想參與,甚至追求包打天下。要知道,每個領域或環節的參與都需要相應的能力,也都需要付出相應的代價。樣樣都參與的結果,往往是樣樣都做不好,將給企業帶來災難。

    所以,企業在參與生態構建的過程中,通吃的打法是不可取的,在客觀上也做不到。未來各類不同企業都將成為生態中不同的關鍵要素,只有彼此之間緊密合作、協同作戰,才能讓整個生態順暢地運作起來,并在生態中實現各自的價值。就像余總所說的,企業在產業生態中一定要找準定位、聚焦主業,同時也一定要有利他的理念,通過與合作伙伴們一起努力,來實現共同的夢想。

    另一方面,在產業全面重構的當下,企業要想走得更遠,就必須及時了解并應對市場需求的變化。為此,也需要與客戶伙伴積極互動、有效合作,通過彼此之間的相互挑戰和群策群力,來積累經驗、加快突破,以形成競爭優勢。

    我認為,余總對產業變革的認識和企業發展的思考,總體上是清晰的。雖然余總出身于軟件類的互聯網和人工智能行業,芯片本身也是和軟件緊密結合的領域,但他卻特別重視芯片的硬件屬性,強調做芯片一定要耐得住寂寞,要秉持工匠精神,并將其與擁抱本輪科技革命的創新精神結合起來,作為企業的行動綱領。

    這又涉及到未來汽車硬件與軟件之間關系的重要話題。我曾多次講過,今后軟件將成為充分條件,但硬件作為必要條件仍然非常重要。事實上,汽車硬件的范疇還在擴大,除了傳統硬件之外,還包含與智能網聯相關的芯片、傳感器等新硬件??偟膩碚f,打造智能汽車必須軟硬兼備、缺一不可,并且要實現充分的軟硬融合。在此過程中,作為軟件運行載體的芯片硬件,無疑具有極其重要的戰略價值。而地平線這類汽車芯片公司,應努力成為萬物互聯時代的支撐性企業之一,為汽車產業的未來發展提供堅實的基礎。

    今天余總談了不少頗具哲學意味的思想,例如企業最核心的競爭力在于文化價值觀。說起來余總有很多要點可以分享,但他卻強調,文化和價值觀才是企業可持續發展的根本保障。我覺得,余總真正抓住了企業長治久安、不斷前進的關鍵。從這個角度來看,地平線作為初創公司,能夠得到業界這么高的認可并不是偶然的。這既得益于余總的正確認識,也得益于地平線知行合一的正確實踐。

    最后,祝地平線未來越做越好!

    余凱:謝謝趙老師!

    來源:鳳凰網汽車


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