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    趙福全對話練朝春(下):車企更需要思考場景
    2021-02-08 關鍵詞:場景定義 點擊量:377

    “場景定義產品”可能比“場景定義汽車”更準確。以汽車產品為載體進行生態化的融合,滿足特定場景下的用戶需求。通過產品在場景中的使用,反過來迭代優化。


    “軟件定義汽車”是汽車智能化過程的一大爭議命題,在是與非、因與果之外,車企們的思考越來越深入和具象。

    “軟件定義汽車等觀點,還在延續傳統的硬件思維?!睆能浖綀鼍?,從架構到系統,在第66期《趙福全研究院》(下),我們邀請到了上汽通用五菱負責研發的副總經理練朝春,與趙福全院長深度對話,探討汽車智能化轉型背后的深度邏輯。

    清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全(左)與上汽通用五菱副總經理練朝春(右)


    觀點摘要:

    場景定義產品:相比于思考產品,當前我們可能更需要思考場景?!皥鼍岸x產品”可能比“場景定義汽車”更準確。以汽車產品為載體進行生態化的融合,滿足特定場景下的用戶需求。通過產品在場景中的使用,反過來迭代優化。

    車企負責定義和集成:車企主要負責產品的定義和集成?!白寣I的人做專業的事”,一直是五菱秉承的核心理念之一。五菱的核心工作就是設定場景,然后據此向供應商提出要求,并逐步建立標準。

    架構持續變化:軟件定義汽車等,基本上還是傳統汽車產品開發的思維方式。認為做軟件也要涇渭分明,然后再疊加起來。未來汽車產品的架構一定是持續變化的。如果一開始就把它限定在某種框架里,就會失去創新的開放性。

    需要系統解決方案:汽車與其所處的外圍環境、所用的服務模式等是相互影響的,唯有系統思考才能得出更合理的解決方案。不從使用的角度去思考,只在車輛本身下功夫是很難解決的。這也是當前一些自動駕駛初創公司面臨的挑戰所在。

    可落地的產品:不必太過糾結于未來汽車產業究竟誰占據主導,如果車企能夠把產業重構和產品形態想清楚,同時積極擁抱互聯網公司,那么我們在汽車產品創新上的執行能力和實現能力肯定要比互聯網公司強得多。優勢之處就在于,有真正可落地的實體產品。

    智能機器人:網聯化和智能化將使汽車變成可移動的物聯網節點和智能終端,同時電動化將使汽車變成可移動的能源,最終未來汽車就演變成可移動的智能機器人了。

    車企將成為科技或者物聯網公司:十年之后五菱或許已經不在傳統汽車圈里面了,因為汽車出行產業是一種全新的生態,具有更大的范疇,其中心位置究竟在哪里現在還無法確定。


    以下為訪談實錄:

    “場景定義產品”驅動未來汽車創新

    趙福全:練總還談到智能汽車應該開發全新的專屬產品平臺,這也是參考了電動汽車的發展歷程。剛開始時很多企業采用“油改電”方式開發電動汽車,這種過渡方案弊端非常明顯。后來一些企業熱衷于兼容平臺,即同時考慮搭載電驅動和其他動力方案,目的是擴大平臺整體銷量,分攤電動汽車較高的成本??墒腔诩嫒萜脚_開發出的電動汽車無法實現最理想的性能,而且為多種動力總成進行預留也會導致成本增高。目前越來越多的車企已經達成共識,要想開發出領先的電動汽車,就必須打造專屬的純電產品平臺。

    同樣,要想開發出引領性的智能汽車,也必須打造專屬的產品平臺。那么在您看來,這個智能汽車專屬平臺究竟應該是什么樣子,其基因具體體現在哪里?是“硬件+軟件”的全新技術架構,還是合作創新的全新商業模式?您剛才談了很多與供應商合作的事情,我認為這就屬于商業模式的范疇。當然,就汽車產品的智能化升級而言,技術架構一定是根本支撐。那么您認為,五年之后的智能汽車平臺將形成怎樣的技術架構呢?

    練朝春:關于這個問題,我現在有一個基本思路:原來汽車產品平臺的架構是基于功能模塊設定的,例如車身、底盤、動力系統等模塊,也就是傳統的汽車硬件架構;今后智能汽車產品平臺的架構肯定不是這樣,而是會在很大程度上呈現為全新的汽車軟件架構。在這方面智能手機可以帶給我們方向性的啟發,實際上,也有人說未來的汽車就是可自行移動的大手機。智能手機有硬件、軟件、通訊和交互等不同層級,我想智能汽車也應該有支撐電氣化和通訊等基礎功能的新架構。五菱有一個特點,我們是想到了就去做,然后在做的過程中我們再持續迭代優化自己的想法。我認為,這尤其適合智能汽車這類新產品的開發。

    趙福全:也就是說,智能汽車既要有電子電氣架構,還要有計算與通訊架構。此前汽車產品以硬件為主,所以平臺架構體現為底盤、動力系統等硬件模塊;而未來汽車將以軟件為主,或者說硬件只是必要條件,軟件及其支撐的服務才是充分條件,因此一定會相應產生新的軟件架構。這才是發展智能汽車真正關鍵的部分,也是業界最為關注的焦點。如果這個新架構不正確,產品的DNA就會有問題,后續再怎么補救也難以挽回了。

    練朝春:我覺得應該是這樣,原來傳統的汽車硬件架構還會存在,但已經變成了底層功能,而不再是主要功能了。例如接打電話原本是手機的主要功能,而在智能手機中已經變成底層功能了。

    至于汽車軟件架構,我認為現在最根本的問題是,我們必須打破固有的理念,而不要受限于傳統思維。當前大家都在談汽車智能化方面的概念,包括軟件定義汽車等等。不過就我個人的看法,這些說法其實大都是偽命題。因為基本上還是在延續工程師做硬件的思維方式,認為做軟件也要涇渭分明,然后再疊加起來。從這個意義上講,討論新架構可能反而會制約智能汽車的發展。我認為,未來汽車產品的架構一定是持續變化的。如果一開始就把它限定在某種框架里,讓工程師只能在這個框架下研發,那就會失去創新的開放性,很難保障與其他層面的有效銜接以及汽車產品整體的性能與體驗。說到底,這還是傳統汽車產品開發的思維方式。

    同時,面對產業前所未有的深刻變革,我認為相比于思考產品,當前我們可能更需要思考場景。也就是說,未來汽車產品一定要滿足相應場景的需要,或者說要在某種使用場景下有更好的體驗。對此,我覺得“場景定義產品”可能比“場景定義汽車”更準確,畢竟汽車的范圍太大了,有很多種類。

    還是以手機為例,從模擬機到數字機再到智能機,從1G、2G到3G再到4G,可以發現硬件的進步助推了軟件的迭代升級,反過來,軟件的需求也倒逼硬件加快發展,這兩方面是相輔相成的。從硬件的角度看,手機產品的同質性日益明顯,因為要在硬件上遠超競爭對手是非常困難的,現在手機廠商面臨的最嚴峻挑戰就在于此。一開始時各家手機廠商都在比拼硬件,例如只要有一家公司推出5G手機,其他公司就會馬上跟進;可是等到各家的硬件都差不多了,就只能比拼軟件支撐的內容了。

    我想,汽車最終也會走到這一步,即硬件趨于同質化,車企之間只能通過比拼內容來競爭。當然,汽車上的內容可能并不只限于軟件,硬件也是內容的一部分。畢竟汽車能夠承載的內容遠比手機更多,手機的內容只能依托于APP軟件,而汽車是一個可移動的專屬空間。也就是說,未來車企完全可以從場景出發,在內容上為用戶提供更多的增值服務。前段時間一位年輕的同事就曾和我說過,北上廣深的房價這么高,為什么不能把汽車打造成可移動的家呢?我覺得這話很有道理,我們汽車人的思路完全可以更開放些。

    趙福全:其實國外早就有類似的案例,在歐洲一些國家,有些人就住在船上,平時??吭诎哆吥程?,這就是其住宅地址,到了周末則開船出去游玩。而汽車能夠擔當的角色就更多了,比如可以作為可移動的住宅、辦公室、會客廳,還可以作為可移動的電源等。

    練朝春:所以,汽車人應該更多地思考如何打破傳統汽車的邊界。當然,這種邊界的打破只靠汽車人自己是不能完全做到的,為此我們一定要跨界融合。例如,前不久五菱開始與蘇寧合作,這就是一種全新的跨界嘗試。按照以往的理解,這種合作無非就是讓蘇寧幫助五菱賣車,其實并不是這樣的。蘇寧一直在銷售家電產品,五菱一直在銷售汽車,我們雙方都想走差異化之路,最終一拍即合,共同定義了一個新的產品種類——移動家電。按照五菱的設想,未來汽車產品不一定要在4S店,完全可以放在家電賣場中央來出售。因為汽車作為物聯網的節點,能夠與其他家電產品充分互聯互通,從而形成一個完整的家電網絡系統,給消費者帶來更多的便利。要實現這樣的場景,在技術上并不困難。

    這個想法也是受一家日本企業的啟發,這家日企原本是生產家電的,而現在的業務是提供陽臺空間的解決方案,其實就是將家電和其他相關產品組合起來,為用戶提供使用陽臺的最佳體驗。我想,未來汽車也一定是這樣,即以汽車產品為載體,與其他相關產品進行生態化的融合,以滿足特定場景下的用戶需求。類似的場景將有各種各樣的可能性,需要我們充分發揮想象力,并不斷地大膽嘗試。

    趙福全:實際上,陽臺空間解決方案中的很多事情,也并不是家電企業自己來做的,這家企業相當于整個生態的搭建者。這個案例確實值得汽車企業借鑒。

    練總認為,未來汽車產業必將發生翻天覆地的改變,并由此引發汽車產品DNA的根本改變。如果我們僅僅圍繞汽車產品本身來進行創新,依舊參照傳統造車模式的延長線來進行思考,我們的思維和行動就會受到束縛。正如我之前講過的,顛覆性的改變來自于顛覆性的認識和持續的產業實踐。而顛覆性的認識意味著必須跳出原來的思維框架,所謂“不識廬山真面目,只緣身在此山中”,很多事情跳到汽車圈之外來看,就會有不一樣的感悟。形成了顛覆性的認識之后,再持續摸索和實踐,新的汽車產品形態才會逐漸清晰起來。

    在萬物互聯的時代,汽車以及與其相關的所有產業都將存在于一個大生態中,你中有我,我中有你,彼此之間互相依賴、互相成就。我認為,當前汽車產業已經到了誕生某種生態系統雛形的階段。所以,我們才看到了通信信息產業與汽車產業的融合,家電產業與汽車產業的融合……今后這種生態化融合的范圍還將不斷擴大、力度還將持續增強。

    站在更高的維度思考,我認為未來人類必將進入智能社會,而智能社會一定是基于多主體的協同智能。汽車產品也不例外,只靠汽車自身實現智能化是不夠的,唯有智能汽車與智能交通、智慧城市以及智慧能源等充分融合、協同互動,才能實現智能汽車產業的有效發展,并最終構建起整個智能社會。

    練朝春:是的,汽車不僅自身是智能主體,而且帶有載體功能。網聯化和智能化將使汽車變成可移動的物聯網節點和智能終端,同時電動化將使汽車變成可移動的能源,最終未來汽車就演變成可移動的智能機器人了。這個機器人既可以載人,又可以運貨,并且隨時與外界保持著緊密互動,從而使人類的汽車生活變得更安全、更高效、更輕松、也更舒適。


    車企應掌握場景設計和集成創新的主導權

    趙福全:所以汽車產品創新應該是立體式的、生態化的,甚至可能我們每個人都牽涉在其中。實際上,汽車的載體性給車企帶來了空前機遇,雖然車企或許并不擁有汽車上的每一個細胞,但是我們無疑擁有汽車的骨骼和靈魂。

    這就帶來了一個新話題,在汽車產品立體式、生態化創新的過程中,面向電動化以及網聯化、智能化的大變革,汽車產品涉及到的核心技術正變得更加多元、更加交織、也更加復雜。那么,您認為未來整車企業的核心技術都包括什么?或者說,車企必須把哪些技術掌握在自己手里?

    練朝春:從五菱自身出發,我們的創新理念是“集成創新”。我們認為,無論產業如何變化,關于造車這件事,業外公司肯定還是不如汽車企業的。所以面對當前各種各樣的創新可能,車企要做的就是秉持更加開放的思維,努力將其集成到汽車產品中來。因為無論有哪些新的內容,都只能在汽車上實現。

    趙福全:如果車企在集成汽車產品的時候只掌握軀體,而汽車大腦等決定汽車產品屬性和表現的關鍵內容都由其他公司提供,那車企擁有這個集成載體又有什么意義呢?例如汽車在電動化方面的表現在很大程度上取決于電池,而車企對電池技術需要掌控到什么程度?從電池包到模組再到單體,還有BMS(電池管理系統),整車企業都要掌握嗎?反過來如果都交給供應商負責,難道沒有受制于人的風險嗎?從這個意義上講,盡管融合創新是大勢所趨,但企業恐怕仍然不能在所有層面都毫無保留地向合作伙伴開放,說到底,擁抱變局、協同創新的目的還是為了做強自己。那么在您看來,未來十年之內,整車企業究竟應該掌握什么核心技術呢?

    練朝春:對于車企來說,我認為集成產品的主導權一定要掌握,即集成的內容必須由車企來定義。這不只是因為車企要對汽車品牌和產品負責,也是因為基于汽車的本質實現與各種場景的結合本來就是車企的優勢。

    對于從圈外進入汽車產業的其他企業,包括互聯網公司,它們原本是不具備造車能力的,即使從各個車企挖來很多人才,造車的基因也很難在短時間內形成;而對于車企而言,對汽車產品的深刻理解可謂是天生的,這是我們固有的基因,接下來車企要做的就是以更開放的思維來拓寬汽車的使用性。從如何實現整車集成和如何使用汽車的角度來看,我覺得車企更有優勢,只不過現在我們必須基于互聯網思維來重新思考汽車與其他相關產業的大融合。

    如果我們基于對汽車本質的理解,從汽車使用的角度出發,以互聯網思維進行汽車產品創新,我想廣大用戶一定會更加愿意使用汽車。這里面的基本邏輯是,在用戶使用汽車的過程中會產生大量數據,車企與其他企業共享部分相關數據,就可以為用戶提供更多更好的用車體驗。不過涉及到汽車產品底層控制的數據一定要由車企自己掌握,為此,車企也需要軟硬件集成以及部分軟件開發的人才。也就是說,對于整車企業來說,掌握汽車產品的硬件始終是基礎和根本。而現在智能汽車硬件的新架構還沒有明確,我們需要邊做邊學。

    趙福全:您能否具體談一談?在新能源汽車方面,五菱是自己開發電池包、模組、單體以及BMS嗎?如果都不是,那該如何確保電動產品的核心競爭力?在智能汽車方面,五菱又準備掌握哪些新硬件?比如現在一些車企正在考慮芯片的問題。還是說五菱主要掌控傳統硬件,諸如車身、底盤等就足夠了?

    練朝春:電池包、模組、單體還有BMS,這些五菱都不自己做,當然對BMS我們肯定會有所控制。另外,類似芯片等新硬件五菱也不會做。我們主要負責產品的定義和集成。我認為,這些新內容更應與供應商合作推進,而不宜完全由車企自行設計,更不能由車企生產。因為這些新內容的專業性都很強,如果車企自己來做,勢必需要龐大的資金投入和專業的人才隊伍,這對車企來說,性價比就太低了。事實上,即便車身、底盤等傳統硬件也不都是我們自己做的,因為“讓專業的人做專業的事”,一直是五菱秉承的核心理念之一。試想如果五菱也去做電池,我們的戰略方向和資源勢必會分散,因此企業必須明斷取舍。

    總的來說,五菱的核心工作就是設定場景,然后據此向供應商提出要求,并逐步建立標準,這樣大家就可以朝著相同的目標一起進行汽車產品的創新了。

    趙福全:也就是說,五菱一方面設定使用場景,一方面做好集成創新,你們覺得這樣就足夠了。這可能與其他一些車企的思考有所不同。不過企業發展戰略本來就沒有絕對的對錯,關鍵是企業領軍人要清楚自己究竟想要什么、如何實現。同時,確定了戰略之后就要堅定地做下去,這樣才有達成目標的可能。


    五菱品牌與新寶駿品牌的布局與內涵

    趙福全:大家對于上汽通用五菱的品牌體系可能還不太了解,特別是五菱品牌與新寶駿品牌是什么關系,練總能不能介紹一下?

    練朝春:五菱原本只有商用車產品,經過多年來的發展,現在已經成為一家同時打造商用車和乘用車產品的企業。五菱的用戶群非常龐大,有幾千萬的基本用戶,其中每年接近200萬用戶有更新升級車輛的需求。我們必須隨時關注和了解用戶的需求,不斷打造滿足新老用戶需要的汽車產品。

    最初我們的第一個品牌就是五菱品牌,而在商用車到乘用車的轉型過程中,五菱品牌被賦予了新的內涵。應該說,五菱品牌已經在廣大人民群眾心中形成了很高的口碑。尤其是在2020年2月,我們秉持“人民需要什么,五菱就造什么”的理念,緊急轉產口罩,之后又推出了其他多種防疫產品,這也讓更多人知道了五菱品牌。

    原來五菱品牌之下只有商用車,而后來又有了乘用車。為了同時做好五菱品牌下的商用車和乘用車,我們在2020年專門推出了五菱銀標,主要面向乘用車領域,第一款五菱銀標車型就是MPV凱捷。同時銀標還代表著全球化,相關產品也會在海外市場發售。此外,宏光MINIEV的用戶群體非常年輕,這表明借助電動化的契機,五菱品牌還實現了向年輕化發展。也就是說,五菱品牌的內涵正在不斷豐富,價值正在持續擴展。

    我們的第二個品牌是新寶駿品牌。很多人都問過我,新寶駿是不是老寶駿的延續?其實并非如此。新寶駿是五菱旗下的一個全新品牌,它承載著公司的未來,肩負著發掘新用戶群體的重任,我們希望通過新寶駿展現更大的產品差異化,并踐行從傳統汽車制造商向汽車服務提供商的轉型。所以,五菱打造新寶駿品牌并不單純是為了實現品牌向上。正因如此,在很多場合我都強調,新寶駿要做的是智能網聯,是跨界融合,是全方位的創新。

    趙福全:既然擔負如此重大的使命,為什么不使用一個全新的品牌名稱呢?談到新寶駿,難免讓人想到老寶駿。另外,我們看到五菱和新寶駿兩個品牌旗下都有電動產品,那么將來是否會形成一個獨立的電動車品牌?比如就以熱銷的宏光MINIEV作為品牌?

    練朝春:等到五菱銀標充分發展起來之后,就會將老寶駿品牌下的產品完全覆蓋了。另一方面,類似宏光MINIEV會不會成為一個獨立的電動車品牌,現在還不好說,一切皆有可能。實際上隨著宏光MINIEV的熱銷,我們已經將五菱和新寶駿兩個品牌下的小型電動車放在一起銷售了,統一劃歸五菱品牌管理。兩個品牌的電動車價位一高一低,這樣就可以給用戶提供更大的選擇空間,顯然這樣管理更為合理。而就品牌的發展方向來說,除了電動化之外,未來新寶駿品牌更要充分體現出網聯化、智能化。我一直認為,新寶駿的基因一定要設定為智能網聯,這樣才能真正做出與眾不同的特色。至于電動、混動或者內燃機,只不過是汽車動力系統的不同而已。

    趙福全:聽了您的這番梳理,我想大家對五菱的品牌體系就比較清楚了。其實應不應該創立新品牌,是很多車企都倍感糾結的問題之一。一方面,如果在原有品牌旗下打造全新的產品,其宣傳效果可能不如創立新品牌;另一方面,原有品牌經過多年來的沉淀也有不小的價值,如果要放棄又比較可惜。

    練朝春:實際上,消費者對于車企的品牌劃分好像也不是非要弄得很清楚。說到底,品牌的名稱并不是核心問題,關鍵是如何讓品牌得到認知乃至認可。目前新寶駿面臨的最大問題就是認知度不足,而不是產品力不足。廣大消費者確實對新寶駿及其定位還不夠了解,我們今后需要在新寶駿的品牌傳播上做更多的工作。

    趙福全:說到品牌建設,我認為最高境界是與消費者產生感情共鳴。例如一些人可能并沒有駕乘過某個高端品牌的汽車,但卻發自內心地青睞這一品牌,對其產品滿懷期待,一旦他們有了足夠的經濟實力,就會購買該品牌的產品。這就是品牌的力量。反之,如果消費者需要相關產品和服務的時候,根本想不到某個品牌,或者想不出該品牌的特點,那又怎么可能購買呢?所以,企業應該持續宣傳自己的品牌形象、理念和特色。所謂“酒香也怕巷子深”,即使到了萬物互聯的時代,企業仍然需要不斷將品牌廣而告之。


    基于汽車自身、使用環境及服務模式系統思考解決方案

    趙福全:下面一個問題。您剛才談到新寶駿時提到,這個品牌將承載五菱由汽車制造商向汽車服務提供商的轉型。也就是說,今后車企既要自己造好車,又要讓消費者用好車,而用好車的核心就是基于各種場景的汽車出行服務。在這方面,我認為共享化將是汽車使用的一大發展趨勢。屆時很可能會出現這樣的情形:很多消費者不再購買汽車,但仍然使用汽車。比如具有高等級自動駕駛能力的汽車在某些場景下為消費者提供便捷的出行服務,類似RoboTaxi。車輛本身是共用的,而每次往往只有一兩個人乘坐,即所謂“微公交”的概念,這種汽車共享服務或將成為未來公共交通的重要組成部分。面對這一前景,上汽通用五菱是怎樣思考和實踐的呢?

    練朝春:我們的對策主要有兩點。第一,要基于場景來開發產品,為此必須改變原有的思維方式;第二,要做好相應場景下的產品運營,當然運營也不一定由自己來做,完全可以通過合作向社會開放。也就是說,五菱一方面要設定場景并提供產品,另一方面要通過產品在場景中的使用,反過來迭代優化我們的產品。

    趙福全:車企開發出符合市場需求的汽車產品,然后以這種產品自己來做出行服務,這和出行公司向車企定制所需的汽車產品來做出行服務,是完全不同的模式。那么,五菱會自己做車輛運營嗎?

    練朝春:基于場景的車輛運營嘗試,我們是必須要做的。如果我們不做,就永遠不會知道怎樣把產品打造得更好。例如您剛才提到L4級自動駕駛汽車應用的商業模式,五菱就做了很多嘗試。目前五菱已經生產了100多輛無人物流車,在不需要安全員的情況下,測試了30萬公里以上。實際上,無人駕駛技術是共通的,既可用來載人,也可用來載物。此外,五菱還在探索改造傳統汽車,即通過在車頂加裝無人駕駛模塊,將其改造成自動駕駛汽車。等到無人駕駛技術足夠成熟以后,人們在不用車的時候,就可以把自己的車派出去“打工”,從而使汽車變成一種盈利工具。這樣的設想是完全有可能實現的。

    其實在兩年前五菱就已經有了無人駕駛技術,不過目前仍處于樣車階段。為什么一直未能落地、實現批量生產呢?主要是因為車輛使用環境的差異性太大,如果不從使用的角度去思考,只在車輛本身下功夫是很難解決的。這也是當前一些自動駕駛初創公司面臨的挑戰所在,他們只能提供一兩輛樣車,但做不了車輛使用服務,也就得不到相應的反饋,這樣是無法成為可靠的商品的。

    那么,五菱該如何應對呢?我們的辦法是以制造系統為中心,成立一個打通汽車設計、制造和使用等各環節的統一團隊,并給其設定明確的目標。這樣該團隊就會主動思考汽車的使用需求是什么、使用環境怎么樣以及相關問題應該如何解決。按照以往那種甲方和乙方的模式,往往是甲方說乙方什么都沒做好,不滿足自己的需求,而乙方覺得甲方太苛刻,自己已經做得很好了,結果是問題得不到解決?,F在我們讓需求方也成為團隊的一部分,作為主體來拉動項目不斷前進,并讓團隊系統思考最佳的解決方案,事情就變得簡單多了。

    舉個例子,我們的一款產品動力性不足,在工廠里的一個坡道處總是開不上去。為此項目組對電機做了修改,但效果還是不太理想。后來團隊里有人主動提出,我們不如先把這個坡道鏟平,讓汽車先跑起來,將來這款產品也未必一定要去這么陡的坡道。這件事情看似很小,但卻體現出一種完全不同的理念和思路,即汽車與其所處的外圍環境、所用的服務模式等是相互影響的,唯有系統思考才能得出更合理的解決方案,因此在新時期車企應該把這些因素都納入到汽車產品創新體系中來。

    目前,很多互聯網公司都在與五菱探討無人物流車方面的合作,它們看中的是汽車服務的廣闊前景。而在汽車出行服務方面,這些互聯網公司并沒有優勢。我認為,相較于互聯網公司,像汽車這類實體產業的企業更有優勢之處就在于,我們有真正可落地的實體產品。比如五菱可以專門為共享模式打造定制化的車輛,這是互聯網公司做不到的。

    當然,車企之前的業務是以2C為主,而像汽車共享則屬于2B模式,兩者是完全不同的場景。為此,我們必須不斷自我挑戰,轉變固有思維,思考新需求下的產品方案?,F在不少車企直接使用面向2C場景開發的車型來做共享,這其實是不行的,因為2C和2B模式的差異性非常大。

    趙福全:其實把各個環節綜合在一起就構成了生態,每個參與主體都做好其中的一部分,然后互相協作以實現共同的目標。而原來的模式是各方只負責自己的部分,根本不考慮其他環節,更不會主動想辦法彼此打通,這樣就很難取得成效。

    而對于汽車共享,剛才您提到的一些車企的做法,在我看來只是階段性的過渡產物?;蛘哒f,現在的很多所謂共享模式其實根本稱不上是共享,而只不過是共用。

    練朝春:您說得太對了,共享模式的2B屬性非常明顯,不是按照車企現有業務模式開展就能成功的。五菱在共享方面也探索兩三年了,才逐漸將2B模式的需求梳理清楚。實際上,共享汽車在設計上與普通車輛有很多不同。例如為應對車輛磕碰劃傷問題,共享汽車的一些外觀件應設計成可拆換的。因為共享汽車需要最大限度地運營來創造利潤,如果由于車身的小剮蹭就不得不停運修理,甚至一個噴漆處理就要花費幾天時間,這樣肯定是不可接受的。

    又如汽車內飾設計也有不同的需求。傳統的2C車輛也就是家用汽車,消費者希望儲物位置越多越好;然而2B的共享汽車恰恰相反,并不需要過多的儲物位置,只在前面有一個較大的開放式儲物空間就足夠了。究其原因,一方面車內儲物位置過多不好打理,即使只是簡單除塵也不方便;另一方面,如果用戶遺落物品還容易引起糾紛。所以,共享汽車的儲物空間最好放在前面,在用戶視線范圍內,這樣取物方便,也不容易遺忘。此外,減少儲物位置也有利于節省整車空間,降低材料成本。


    未來十年五菱將向汽車服務提供商轉型

    趙福全:最后一個問題,我們展望一下未來十年的發展前景。您認為十年之后汽車產品將是什么樣子?汽車產業又將是什么狀態?如果按照您剛才描繪的理念,上汽通用五菱致力于在產業生態中提供場景化的優秀產品,那么十年之后你們將在全球汽車產業格局中擁有怎樣的地位?

    練朝春:也不敢說一定要做到什么位置,不過五菱的緊迫感是很強的。我們認為,對于傳統車企來說,很可能只有最后十年的窗口期了。顛覆性的互聯網思維就像一波巨浪,很快就會席卷整個汽車行業。我判斷,最終恐怕只有幾家汽車企業能夠獲得引領性的成功,而其他企業至多只能處于跟隨狀態,勉強存活下來。因此,傳統車企必須加緊做出改變。

    當然,我們也不必太過糾結于未來汽車產業究竟是互聯網公司占據主導,還是汽車企業占據主導。我倒覺得,汽車畢竟還是實體產業,互聯網思維更多的是驅動商業模式創新,而產業的主體應該還是提供產品的車企。如果車企能夠把產業重構和產品形態想清楚,同時積極擁抱互聯網公司,那么我們在汽車產品創新上的執行能力和實現能力肯定要比互聯網公司強得多。

    事實上,未來汽車產業將迎來更大的發展空間。具體來說,一是市場需求將持續增長,這既是因為中國消費者對汽車出行的剛性需求遠未飽和,也是因為人們對交通系統智能化升級的需求將越來越大。二是汽車的關聯性將持續增強,比如5G網絡環境下的核心產品將是什么?肯定不是手機,手機有4G支持就可以了。我覺得下一代網絡技術的風口一定是汽車,唯有自動駕駛的智能汽車才需要5G支持。同時,汽車的可移動性與物聯網充分結合,將會產生無窮多種全新可能。在此前景下,未來汽車作為可移動的網聯節點、智能終端、儲能供能裝置和伙伴式機器人,將在“人-車-家”全場景中發揮更加核心的作用。由此,不僅汽車作為交通工具的屬性會變得更強,而且還將衍生出很多重要的新屬性。

    趙福全:從這個意義上講,如果沒有汽車這個實體產品和綜合平臺,互聯網公司即使有再好的商業模式,也只能是空中樓閣,無法真正落地。而在這樣的機遇面前,未來十年上汽通用五菱將專注于哪些方面?作為整車企業,你們在汽車產業生態中的重點工作是提供產品載體,還是運營出行服務?應該說,五菱目前已經形成了龐大的用戶基本盤,而且發展態勢良好,不知道練總對十年后的五菱有怎樣的憧憬?

    練朝春:我認為,上汽通用五菱可能會逐步向汽車服務提供商轉型。因為現在汽車產業的發展趨勢已經日趨明顯,那就是汽車硬件的重要性正相對下降,且同質化程度越來越嚴重;而基于汽車軟件的服務越來越成為產品差異化的關鍵所在,且具有廣闊的增值空間。無論如何,網聯化和智能化一定是未來方向,五菱對此絕不會動搖。今后一段時間,五菱要努力實現兩點突破:一是讓五菱的品牌得到更多用戶的認知和認可,二是基于場景打造讓用戶更愿意使用的創新產品。

    至于說到未來十年五菱的具體目標,這真的很難斷言,畢竟當前產業的變化實在太快了。我個人認為,十年之后五菱或許已經不在傳統汽車圈里面了,因為汽車出行產業是一種全新的生態,具有更大的范疇,其中心位置究竟在哪里現在還無法確定。等到汽車出行生態系統形成以后,那時候的汽車產品形態和種類很可能與今天完全不同,所以五菱所做的事情也很可能與今天完全不同。而我期待五菱最終能夠成為一家強大的創新科技公司或者物聯網公司。

    趙福全:十年,看似很長,其實也很短。我想,當前五菱高管團隊播下的種子、做出的布局,都將在十年之后發揮極其關鍵的作用。就像眼下熱銷的五菱宏光MINIEV,實際上源自于你們五六年前就開始的思考、規劃及實踐;還有五菱現在已經深度測試過的無人物流車,肯定也是在四五年前就開始嘗試了。一句話,企業今天的成功都是昨天正確的戰略與戰術的結果,而企業今天正確的戰略與戰術將為明天的成功打下堅實的基礎。

    時間過得很快,今天練總在《趙福全研究院》欄目中分享了許多深度的思考,特別是為我們解析了五菱何以能夠連續推出爆款“神車”。老實說,在高度復雜、牽涉廣泛且競爭日益激烈的中國汽車市場,車企能夠打造出一款暢銷車型都很不容易,而上汽通用五菱卻能不斷打造出“神車”,始終保持著極強的產品競爭力,這是非常了不起的。

    對此,練總分享的心得和感悟也讓我頗有共鳴。一方面,汽車是直接面對廣大消費者的大眾化產品,車企必須貼近市場,準確把握需求,才能贏得用戶的青睞。這絕不是簡單憑借傳統市場調研就能解決問題的,也不是領導者親自走訪市場或者采用一些大數據分析手段就足夠了,關鍵在于車企一定要徹底改變既有的思維方式,真正站在用戶的角度來打造產品。唯有如此,車企才能有效應對當前汽車產業全面重構、汽車產品重新定義的巨大挑戰。

    另一方面,車企要敢于創新,但也不能盲目創新,而是應該基于自身品牌定位和特色優勢進行實踐,以真正滿足用戶的需求。我想,這才是宏光MINIEV能夠成為“神車”的根本原因。也就是說,五菱不僅深刻洞察到消費者對低價位、高品質電動汽車產品的強烈需求,而且具備卓越的成本控制能力和相應的核心技術,最終才能打造出熱銷的宏光MINIEV。這無疑是車企捕捉用戶痛點,精準開發產品,最終在市場上一鳴驚人的經典案例之一。

    為了打造低價位、高品質的電動汽車,五菱在宏光MINIEV上進行了很多有針對性的創新。例如,你們發現消費者在日常使用電動車時其實并不需要很長的續駛里程,所以就減少了電池的搭載量,這不僅使整車成本顯著降低,而且從社會角度來說也更加節能環保。在多數車企競相提高產品續駛里程之際,五菱的做法可謂反其道而行之,而事實證明,你們的產品和一些長續駛里程的暢銷車型一樣受到了用戶的歡迎。

    其實企業都知道少搭載電池的優點,但面對用戶的“里程憂慮”,往往不得不通過增加電池來應對,然而五菱卻讓短途電動車的理念成功落地。在這個過程中,只把產品做好還不夠,支撐產品使用的生態環境建設也至關重要。正如五菱實踐的那樣,你們與柳州政府共同努力,在充電設施、停車位等各方面都盡可能為小型短途電動車提供了最大的使用便利,從而形成了倍受行業關注的“柳州模式”。應該說,該模式不僅解決了新能源汽車推廣中企業自身難以解決的諸多瓶頸問題,而且也為構建城市綠色交通體系以及方便居民便捷出行提供了有力支撐。面對汽車產業生態化發展的前景,我認為,今后車企應認真考慮如何有效撬動城市管理者的力量,形成自己的“柳州模式”,以助推產品、技術和商業模式創新的有效落地。

    展望未來,練總強調智能化一定是汽車產業發展的大方向。而智能化絕對不是簡單的硬軟件堆積,也不是有了數據就能實現的。練總認為,企業唯有借助適宜的商業模式把汽車硬件、軟件以及內外部資源有效組合起來,形成基于場景的最佳解決方案,才能實現真正的汽車智能化,進而全面提升消費者的用車體驗。反之,如果智能化最終沒有帶來更佳的用車體驗,那就失去了價值,更無法成為企業的核心競爭力。

    與此同時,智能化的不斷發展也為信息產業巨頭們進入汽車領域提供了戰略契機。不過練總覺得整車企業對此沒有必要過于擔心,因為汽車產品始終是各種“新”技術集成應用的核心載體,而車企在幾十年甚至上百年發展歷程中積累起來的整車集成能力,是信息產業巨頭們所不具備的。這部分基礎性、支撐性的關鍵能力,是車企參與新時期產業競爭的最有利條件之一。

    從這個意義上講,練總認為只要車企不斷強化整車集成能力,就可以應對產業重構帶來的挑戰。至于在汽車上“新”出現的某項核心技術,車企是掌控得多一點還是少一點,都只是戰術層面的問題。真正屬于戰略層面的問題是,車企一定要把汽車產品這個集大成的平臺打造好,充分滿足未來千人千面、千車千面的各種使用需求,這才是車企的核心競爭力所在。當然,能力強、規模大的車企,也要努力掌握更多的“新”核心技術。然而未來汽車涉及到的核心技術將日益復雜、日益多元、日益交織,沒有任何一家企業能夠獨自掌握所需的全部核心技術。因此,練總強調企業必須充分聚焦、有所取舍,選準最核心的部分掌握在自己手里。

    實際上,與傳統汽車產品不同,未來汽車產品或將進一步成為創新創業的載體性平臺。就像練總所說的,車企只提供一個“毛坯房”,不同的使用者可以根據自己的需求和喜好進行不同的“裝修”,從而使汽車產品更適用于不同的場景。在這個過程中,供應商也將獲得直接為用戶服務的機會,幫助用戶完成或更新相應的“裝修”。由此,我們對未來汽車產品的應用可以有無限的暢想。例如,自動駕駛的汽車把車主送到單位上班之后,完全可以自行出去載人或運貨,從而成為車主的盈利工具。

    今天聽了練總的分享,我感到上汽通用五菱能夠不斷推出“神車”并不是偶然的,在成績的背后既有深度的思考,更有持續的探索。你們敢于創新、勇于創新、精于創新,最終在與很多車企都不相同的道路上,取得了驕人的創新成績。尤其是你們把成本控制真正打造成了企業骨子里的基因和文化,并以此形成了自身獨特的優勢。大家不要把低成本和低價格混為一談,這是完全不同的兩個概念。價格高的產品同樣有降成本的需求,成本低的產品未必不能以相對較高的價格出售,最終產品的價格是由市場供需決定的。對于企業來說,利潤永遠等于產品價格與成本之差,所以成本越低越好,同時必須確保有可靠的質量和特色的亮點,這樣產品才能以合理的價格銷售出去,使企業獲得利潤回報。而上汽通用五菱的成功證明,基于卓越的成本控制能力,車企憑借低價位的產品一樣可以贏得用戶的高度認可,并得到可觀的利潤回報。在此過程中,你們還積累了龐大的用戶群,這是企業最寶貴的財富。未來通過持續的產品創新,五菱可以更好地滿足廣大用戶對汽車產品不斷升級的需求,讓他們愿意繼續擁有和使用五菱的產品,從而為企業長期持久的成功奠定堅實的基礎。

    最后,祝愿上汽通用五菱在未來的征程中越走越好。謝謝練總!

    練朝春:謝謝趙院長!

    來源:鳳凰網汽車


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