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    趙福全對話李斌(下):解讀汽車產業價值轉移
    2021-01-20 關鍵詞:汽車產業 點擊量:324

    “對汽車企業來說,以前主要是靠制造規模,而未來我認為要靠軟件能力支撐的增值服務,也就是說,汽車產業將發生由制造向服務的價值轉移?!?/span>


    “2015年的時候,我對汽車研發還有不少想象的成分”,時隔多年,當李斌再次做客《趙福全研究院》,他說自己對造車有更加深刻的理解。

    在上篇,李斌與趙福全院長深度解碼了業內最關注的蔚來“用戶學”,對話的下篇則圍繞組織、產業分工和價值鏈的變革展開。這之中既包含曾經被行業熱議的“200億”、“代工模式”、電芯和芯片制造問題,也包含蔚來內部的創新管理,對核心技術和核心價值的理解。

    清華大學汽車產業與技術戰略研究院院長趙福全(左)與蔚來汽車創始人、董事長兼CEO李斌(右)


    觀點摘要:

    舊組織結構已經不適合:沿用三個大部門的管理方式不適合當前汽車產品研發的需求。扁平化可以讓交流變得更加通暢,不需要爬上一座高山再下一個深淵,然后再爬上一座高山。目前整個公司的研發都是CEO在管理,一共有10個副總級別的同事直接向CEO匯報。

    CTO與CEO:在汽車產品以硬件為主的時期,CTO的職能比較容易界定。但是現在不一樣了。完全不是原來CTO的概念了,更接近于CEO的權責。CEO責無旁貸,必須把自己推到這個位置上,哪怕自己不是技術專家,也必須具備技術領導力。

    200億估少了:現在看來,這個數額還是估計少了。目前蔚來用掉的資金已經遠遠不止200億,就算扣除掉一部分交了學費的錢,也早就超過200億了。

    “合作制造”:不是簡單的“代工”?!昂献髦圃臁币馕吨覀儗χ圃觳⒉皇欠攀植还?,相反,蔚來自己管控著整車制造工藝。如果一開始將太多人聚集在制造環節,就會影響企業文化的基因。如果當初我們把精力花在工廠建設和整車制造方面,不僅會浪費很多時間,而且人力、資金和企業文化等也都很難平衡,肯定不是最優解。

    有所為,有所不為:從長遠看,車企應該自己做整車底層操作系統,越是涉及產品及時迭代、改進和反饋的部分,就越應該由車企自己來做。因為整車企業比供應商離用戶更近,凡是軟件程度高的部分,蔚來也都要自己研發?,F在很多T1仍然沿用套裝軟件的邏輯來應對快速變化的時代,這是行不通的。電芯不會成為車企的卡脖子技術。從今天電芯的水平來看,已經是靠規模驅動成本降低的了。所以,整車企業自己做電芯不太現實,也沒有意義。車企如果要做某種芯片一定要有足夠的理由,要么是為了讓產品有更好的體驗,要么是為了獲得更大的附加值,要么是為了做得更便宜,不是說自己想做就去做的。

    價值轉移:我們的目標只有一個——蔚來希望成為全世界用戶滿意度最高的公司,這就是我們的初心。對汽車企業來說,以前主要是靠制造規模,而未來我認為要靠軟件能力支撐的增值服務,也就是說,汽車產業將發生由制造向服務的價值轉移。

    汽車的終極形態:今天汽車產品正處在形成終極形態的過程中。至于蔚來對智能電動汽車終極形態的理解,現在肯定還是企業的機密。


    以下為訪談實錄:

    未來5年智能電動汽車的終極形態將會出現

    趙福全:下面我們探討另一個話題。今年我們欄目的主題是“產品創新”。之前汽車產品主要是硬件,消費者的關注點都集中在汽車的功能和性能上;但是未來汽車產品將由軟件主導,消費者更注重的是體驗,由此服務將成為產品的一部分。如果說此前汽車產品交付給用戶之后,就與整車企業基本沒有聯系了;那么未來汽車產品交付給用戶之后,整車企業必須在使用過程中繼續提供支持,這樣才能讓用戶把車用得更好、用得更開心、用得更持久,這種能力也將成為汽車產品創新中很重要的組成部分。

    也就是說,未來汽車產品創新是“產品+服務”的融合創新。剛才你在服務方面談了很多,下面想聽聽蔚來在產品方面的舉措。在當前這個時間點上,與傳統車企相比,蔚來在產品創新上的側重點有何不同?蔚來又是如何通過自身產品硬件和軟件的創新來支撐服務創新的?

    李斌:這幾年汽車技術變革的路線圖總體上更加清晰了,目前新能源汽車、智能網聯汽車作為未來發展方向已成為行業共識,對此也有很多不同的描述,其實我覺得簡單地說就是智能電動汽車,即Smart EV。我們的通訊工具是從電話到手機,再到智能手機演進的;而交通工具則將從傳統汽車到電動汽車,再到智能電動汽車的演進。

    目前,Smart EV的內涵已經很清楚:Smart是智能,其核心是自動駕駛和數字座艙及其數字體驗,其中自動駕駛的技術含量最高;EV就是電動汽車。從技術的角度來看,汽車產業的變革融合了三大領域的技術變革,即互聯網、數字技術的變革,人工智能技術的變革以及能源技術的變革。由此,汽車產業進入了尋找下一代產品終極形態的摸索過程中。

    事實上,當年智能手機也是在摸索中逐步成熟的,到現在智能手機的形態已經基本趨同了。我認為,智能電動汽車正在經歷類似的過程。預計到2024-2025年,Smart EV產品的終極形態將會出現,就像2007年的蘋果手機一樣。蔚來現在即將發布第二代平臺,再過5年即2025年前后,蔚來將更迭到第三代平臺。也就是說,差不多在蔚來發布第三代平臺的時候,下一代汽車產品的終極形態將會出現,此后汽車產品會逐漸趨同。

    其實今天的汽車產品已經呈現出趨同的跡象了,到2025年之后更會如此,各家車企的產品可能會有細微的差異,例如風格不同,但是整車的技術架構都將是類似的。在我看來,今天的汽車行業有點像2003、2004年的手機行業,當時有多普達、HTC、微軟的Windows Phone等一系列所謂的智能手機,再往前還有牛頓掌上電腦、PDA(個人數字助理)等,后來這些產品的屬性慢慢整合到一起,形成了智能手機的終極形態,之后各個品牌的智能手機就基本趨同了。

    今天汽車產品正處在形成終極形態的過程中。在EV方面,現在已經開始趨同了;在Smart方面,對于車聯網和數字座艙等部分,業內基本上也都明白應該怎樣做了,當然自動駕駛部分還在摸索中,到底放哪些傳感器?怎樣做整車冗余設計?以及自動駕駛將給人車交互方式帶來什么變化?這一系列問題還有很多不同的觀點。不過我認為,到2024-2025年前后,領先的智能電動汽車產品就能定義自動駕駛了。

    至于蔚來對智能電動汽車終極形態的理解,現在肯定還是企業的機密。不過我們也在逐步揭開謎底,例如在蔚來即將發布的新車上,大家就能看到我們向前邁出了很大一步。目前整個公司的研發都是我在管理,一共有10個副總級別的同事直接向我匯報。雖然我并不是每個領域的技術專家,但是我知道怎樣把這些技術融合在一起,形成我心目中理想的汽車產品。上大學的時候,我是文科生,不過我考過系統分析員;后來在經營易車遇到困難時,我也去寫過代碼賺錢。所以,我在計算機方面還有些技術功底。更重要的是,我知道應該如何把握發展趨勢、做好技術管理,這也是我在過去幾年的學習過程中獲得的重要能力。應該說,2015年的時候,我對汽車研發還有不少想象的成分;而五年后的今天,我已經學到了很多,對汽車的技術趨勢、技術路線,也包括很多技術細節,都有了更加深刻的理解。


    汽車產品研發已經由打鼓變成了演奏交響樂

    趙福全:可以說你是蔚來的1號產品經理,統管產品和技術,擔負著CTO(首席技術官)的職責?,F在整車企業在規劃產品時都發現,只考慮汽車硬件已經不夠了,還需要考慮汽車軟件。而汽車軟件可不是會編程的人就能完成的,就像硬件也不是設計車身結構和選擇材料那么簡單,最重要的是如何構建軟硬融合的產品架構,這既要有想象力,還要考慮商業模式。從這個意義上講,CTO的概念需要更新了,或者說需要被顛覆了。未來車企的CTO既要解決技術問題,也要處理產品架構及平臺選擇的問題,還要考慮整個企業的資源組合問題。我想這才是你親自來當CTO的根本原因,而不是因為你懂IT技術。

    李斌:趙老師說得太對了,CTO的職能發生了很大變化。我認為,以前在汽車產品以硬件為主的時期,CTO的職能比較容易界定。在收到產品定義和需求之后,CTO領導研發團隊將產品設計開發出來,這主要是機械和工程上的工作。當然CTO也會面臨很多挑戰,包括如何將眾多供應商提供的硬件有效集成等。不過相對于開發智能電動汽車,傳統汽車的開發目標比較明確,開發過程和時間也比較清晰。所以,此前的汽車產品開發相當于打鼓,而且鼓點是固定的。

    但是現在不一樣了。汽車產品除了硬件還有軟件,此外商業模式的部分也必須考慮,例如蔚來的換電產品,和商業模式就有很大的關系。所以,在產品設計過程中必須考慮得更加全面,把各個方面都放在一起思考和處理。在這樣的情況下,如果CEO不親自上陣,誰能有這樣的權力呢?當年如果喬布斯不負責產品,將軟件、硬件、服務都通盤思考,并把資源充分打通,恐怕蘋果公司是做不出劃時代意義的智能手機的。在這件事情上,我認為CEO責無旁貸,必須把自己推到這個位置上,哪怕自己不是技術專家,也必須具備技術領導力。說到底,CEO是不能把做好公司的希望寄托在別人身上的。

    趙福全:我專門研究過當時蘋果的管理架構,就是以喬布斯為中心,周圍有很多產品經理,分別負責各個技術模塊并直接向他匯報,形成了以產品研發為中心的集中式管理模式。不過蘋果公司之所以能采用這種模式,是不是因為手機產品比較簡單呢?至少和汽車相比,手機是簡單的,在某種程度上只相當于一個汽車零部件。

    李斌:手機實際上也很復雜,我個人認為,汽車人說手機太簡單,未免太過輕視手機行業了,這是一個很大的誤區。就以手機和車機為例,它們對功耗、算力和空間尺寸的要求都不一樣。我們想想看,手機和車機的迭代更替速度能一樣嗎?主流手機產品的配置幾乎每半年就會有一次較大的升級,并且手機從開始發售很快就要達到幾千萬部的銷量,如果賣不出去就意味著這款產品的生命周期結束了;而汽車上市之后至少還能有幾個月的時間慢慢提升銷量。與汽車相比,手機的零部件雖然少很多,但其供應鏈的復雜度并不低。由于手機更新迭代的速度快,所以手機行業的競爭就像互聯網行業一樣慘烈。

    趙福全:我們回到剛才CTO職能變化的話題。你認為,未來汽車產品創新的成敗在很大程度上要看硬件和軟件的融合程度以及商業模式的匹配程度,而不是簡單的技術集成,所以這件事就不能只靠CTO,而是必須由CEO親自來操盤。在這個過程中,汽車產品創新又會發生怎樣的變化呢?

    李斌:是的,原來汽車產品開發就像是打鼓,現在則像是演奏交響樂。對于傳統機械的部分可能打鼓就夠了;但是對于智能硬件的部分,就必須彈鋼琴,要求高得多;而對于軟件的部分,還必須拉小提琴。而且后續產品還需要持續的迭代改進和運營管理,各種樂器必須以不同的節拍繼續演奏下去。所以我認為,今天開發智能電動汽車產品就像是演奏交響樂,要有一個人負責這個交響樂團的指揮,這就完全不是原來CTO的概念了,更接近于CEO的權責。

    您剛才說得非常對,產品創新必須與商業模式相互結合,用戶體驗必須考慮運營及服務。在這個過程中,如何搭建符合上述需求的新型產品研發架構?這就需要我們不斷進行嘗試和摸索。蔚來也是花費了很大代價,吸取了不少教訓,才逐漸認識到其中的客觀規律。

    例如,蔚來研發最早分為三大部門:整車、三電和數字智能化。由一個負責人專門管理數字智能化,就是曾經擔任過思科CTO的Padmasree Warrior女士,當時她是蔚來全球軟件開發以及北美公司的首席執行官,也是中國公司在硅谷最高級別的人。后來我們發現,從戰略的角度看,讓一個人管理所有的數字智能化業務,會給汽車軟件與硬件之間的結合增加很多壁壘。也就是說,很多業務交流都需要橫跨兩個大部門。

    當我們意識到這種組織架構有問題之后,就迅速調整為現在這種10個部門的形式,使組織架構更加扁平化。扁平化可以讓交流變得更加通暢,不需要爬上一座高山再下一個深淵,然后再爬上一座高山。

    趙福全:扁平化的組織架構減少了管理層級,有利于提高交流和決策效率,不過隨著專業部門的拆散和細分,也會造成業務接口增多。

    李斌:是的,部門之間的接口會增多,這是另外一個問題,后續也需要我們去解決。不過企業決策時必須評估得失、明斷取舍,因為永遠沒有萬全之策,所以只能以先解決大問題為原則而做出選擇。在解決了大問題之后,自然會產生小問題,然后再設法去解決小問題。

    我們深知調整企業組織架構是要付出代價的,但是更清楚沿用三個大部門的管理方式不適合當前汽車產品研發的需求,因此我們必須盡快讓組織架構變得更扁平,讓部門之間的交流更加方便、更加充分,也讓各種連接更加緊密。

    為此,我們還設置了跨部門的小組,給其充分授權,讓這些小組去打通所有環節;同時安排了產品經理和體驗經理等角色,賦予其足夠的權力,使他們能對用戶意見做出快速反應,確保研發人員與用戶的交流更加高效;蔚來還有Debug(排除故障)系統,能將用戶意見,不管是質量問題,還是體驗意見,都與研發一線直接連接起來。

    我認為,今后汽車企業的體制、組織結構、管理模式、產品開發工具及流程等都要跟上交響樂的新時代,不能再用打鼓的老方式了。而CEO應該扮演什么角色呢?CEO應該是整個樂隊的指揮,他可能不會彈鋼琴,不會拉提琴,甚至打鼓也不在行,但是他必須知道如何讓大家演奏的曲目相同、節奏同步。

    趙福全:簡單總結一下,當硬件只是汽車產品的必要條件、而軟件逐漸成為汽車產品的充分條件之時,原來相對簡單的管理方式已經不再適用了,企業必須重新建立組織架構,重新梳理流程、體系及分工等問題。也就是說,當生產力發生改變的時候,生產關系必須隨之進行改變。

    在這個過程中,蔚來最初的組織架構是把硬件和軟件分開的。經過一段時間的嘗試之后,你發現不應該這樣做,也等于是交了學費,最終才下定決心做出改變,以實現硬件與軟件更好的融合。更好的融合不是簡單地將項目涉及到的部門都細分出來,再堆到一起,而是要打破各細分部門之間的交流壁壘,真正實現彼此密切配合。

    另外,未來的汽車產品創新需要圍繞用戶體驗進行全新的產品策劃,這不僅僅涉及到硬件創新、軟件創新以及硬軟件融合創新,還涉及到企業的商業模式和資源組合。在這種情況下,某個領域專業能力強的人可能只適合管理相應的領域,未必能夠做好跨領域的管理。由于未來需要將整個企業的部門、流程都充分打通,讓汽車產品研發真正變成一場交響樂演奏,所以你認為交響樂團的總指揮非CEO莫屬。

    李斌:每個公司都有自己的具體情況。在我看來,如果想做出最徹底的創新,CEO必須承擔起這份職責。否則,創新進程會比較慢,創新成效也會打折。因為產品研發過程中有很多取舍,需要綜合各種要素快速進行決策。畢竟誰都不可能造出一款價格低、性能高、體驗好,360度毫無缺陷和短板的汽車,既然做不到盡善盡美,就必須尋求一種相對最佳的平衡。


    掌握涉及產品迭代、改進和反饋的技術

    趙福全:談到資源組合,產品創新中最重要的資源可能就是技術。技術可以分為企業自己掌握的和外部提供的兩大類。對于傳統汽車來說,技術在很大程度上依賴于供應商;而對于未來的智能電動汽車,這種情況會不會有所改變?你對整車企業與供應商的資源組合有什么看法?原來的合作模式還能繼續嗎?或者說,圍繞著智能電動汽車,你認為有哪些核心技術是蔚來必須掌握的?又有哪些技術雖然也很重要,但不應該由蔚來自己掌握,而應該從供應商那里獲得?在這個過程中,整供之間資源組合的商業模式又有哪些變化?

    李斌:蔚來成立之初確定的方向就是正向開發,我們要把核心技術掌握在自己手上。因為我們認為,只有這樣才能做出真正有競爭力的產品,才能確保用戶體驗的一致性,也才能將軟件、硬件、服務的全面結合做得更好。顯然,如果只采用常規的成熟技術,是無法達成我們的愿望的。

    從汽車進化的角度來看,新時期企業首先要看清全局,明白企業到底應該做什么樣的產品,然后再從整車到系統、從系統到零部件確定開發目標以及相應的策略。絕不能反過來,先考慮有什么零部件,然后做系統,再做整車。當然,從整車產品全局出發進行全面創新,需要很大的投入,只有少數公司才舍得或者說敢于做這樣的投入。同時,對于新創車企而言,正向開發本身也意味著投入大、時間長、風險高。但是既然我們下決心要做領先的智能電動汽車產品,就只有這一條路可走。這也是為什么蔚來從一開始就是自己做三電的。

    趙福全:記得之前你說過,新造車企業至少需要200億資金,你認為必須要有這么大的投入才有可能成功。具體來說,在電動化方面,蔚來有哪些技術是自己進行了投入?又有哪些技術是和別人合作的?智能化方面又是怎樣做的呢?

    李斌:現在看來,這個數額還是估計少了。目前蔚來用掉的資金已經遠遠不止200億,就算扣除掉一部分交了學費的錢,也早就超過200億了。

    在電動化方面,蔚來的目標一直是自己掌控三電,包括電機、電控、電池包的整體設計以及BMS(電池管理系統)的所有軟件都是自己做的,甚至自己生產電機、電控系統和電池包。在這方面,蔚來與其他很多企業有明顯區別。在電芯層面,我們現在與寧德時代合作。因為蔚來才剛開始賣車,整體規模還很小,單獨研發電芯是不合算的,而寧德時代已經擁有了很大規模,用它的產品肯定比自己做更劃算。

    在智能化方面,蔚來的策略也是一樣,如數字座艙,從硬件到軟件都是我們自己研發的;又如自動駕駛系統,除了芯片外,其余也都是自己研發的,包括整個控制系統的軟件、CGW(連接網關)的底層數字系統等。目前,蔚來NOP領航輔助系統的體驗非常好,這就是自己研發帶來的好處。

    除了三電、三智(智能駕駛座艙、智能網關和自動駕駛)系統外,蔚來對整車的集成設計也是從一開始就自己做的。當然,系統層面的集成設計我們不做,比如蔚來不會去做座椅。所以,蔚來與供應鏈合作伙伴也有非常緊密的聯系。其實蔚來的這種選擇背后是有內在邏輯的,在我看來,越是涉及產品及時迭代、改進和反饋的部分,就越應該由車企自己來做。因為整車企業比供應商離用戶更近,當用戶反饋意見之后,車企可以及時改進并回應。如果要通過供應商才能處理,就等于增加了一個環節,會變得很麻煩和低效。

    按照這樣的邏輯再往前推就可以發現,軟件部分也應該是車企自己做。比如控制電池包的BMS,蔚來目前開發了端云融合的BMS,就很有創新性。目前在蔚來的電池部門,大部分員工都是軟件人員。在整車層面,凡是軟件程度高的部分,蔚來也都要自己研發。此外,近期我們的VAS(車輛應用軟件)部門增加了很多整車控制工程師的崗位,雖然這屬于機械部分,但是整車的控制無疑需要車企自己來掌控。比如蔚來去年開發了雪地模式,車輛可以自動鎖止空轉打滑的輪胎。如果不是自己來做整車控制,我們怎么可能根據用戶的反饋,結合自身產品迅速開發出這種新模式呢?要是讓供應商來開發雪地模式,那反應速度一定會慢得多。所以,越是涉及到產品及時迭代、快速改進和跟蹤反饋的技術,就越需要整車企業自己來做。

    趙福全:從電動化的角度來看,電池無疑是最核心的技術。剛才你談到蔚來自己開發和生產電池包,電池包的設計確實非常關鍵,因為電池安全性等都與此息息相關。那么再往下一個層面,電池模組蔚來是自己做的嗎?最后到單體層面,前面你也提到目前蔚來自己不做單體。你覺得電池單體會不會成為整車企業的卡脖子技術?蔚來今后要自己做單體嗎?如果蔚來不生產單體,那么會研究單體嗎?實際上,BMS在很大程度上也與電芯技術包括材料等緊密相關,為此整車企業是不是需要了解及掌握電芯技術呢?

    李斌:我認為,電芯不會成為車企的卡脖子技術。從今天電芯的水平來看,已經像鋼鐵一樣,是靠規模驅動成本降低的了。所以,整車企業自己做電芯不太現實,也沒有意義。比如寧德時代一年的產量高達幾十GWh(兆瓦時),如果蔚來自己研發電芯,我們才有多大的量,分攤下來成本太高,是沒辦法和寧德時代的電芯相比的。在電池上,有兩件事情對整車企業至關重要:一是根據自己的產品需求設計電池包;二是做好電池管理軟件和數據分析挖掘工作。在我看來,這兩件事情是蔚來必須自己做的。

    具體來說對于動力電池,蔚來不做電芯,也不做模組,但是自己做電池包的設計。我們是用采購來的模組,做出滿足我們需求的電池包。因為我們發現電池包生產的技術難度并不算高,而電池包的整體設計以及工程化、質量管控能力,則很有技術含量,也非常重要。目前蔚來在這方面已經形成了很強的能力,對于這些關鍵能力,蔚來今后也不會丟棄,而是要不斷加強。

    至于單體,包括電芯材料等技術,我們肯定也要從電池系統整體的角度出發進行一定的研究。而且蔚來的研究是非常深入的,不只是基于當下,也在考慮未來。特別是從產品定義的角度研究電池,即考慮用戶在什么場景使用?用戶的使用習慣是怎樣的?以及由此確定什么樣的電池最適合于我們的用戶?


    “合作制造”模式是深思熟慮后的選擇

    趙福全:由此也可以看出,雖然蔚來的整車制造采用的是代工模式,但你們還是把整車的設計及工藝等緊握在自己手里。記得四年前,你在我們這個欄目表示,蔚來沒必要自己建工廠。不知道四年后的今天,在你對汽車產業有了更深的了解之后,你仍然覺得整車制造環節應該外委嗎?

    李斌:雖然工廠本身不是我們的,但蔚來對生產過程的管控是非常嚴格的。實際上,蔚來汽車的質量在各種專業評比里幾乎都是第一名。目前我們合肥工廠有幾百名制造工藝和質量管理專家,他們屬于由沈峰總領導的蔚來制造部門。其實蘋果公司也是如此,雖然與富士康合作代工,但是產品的工藝、驗證及質量控制,都是由蘋果公司自己掌握的。

    蔚來的質量團隊目前有500人之多,甚至在幫助T2(二級供應商)、T3(三級供應商)提升質量。在這方面,蔚來對供應商不是簡單的管理,而是真的派出人員到供應商那里一起工作。最近就有一家T2合作伙伴,他們產品的質量始終有問題,沈峰總就派了十幾個人過去,直接到現場通宵加班幫助其改進。因為蔚來的邏輯是整車企業要對汽車產品的最終結果負責。

    現在蔚來汽車已經銷售了這么多,說明這種模式是可行的。而且我一直說的是“合作制造”,而不是簡單的“代工”?!昂献髦圃臁币馕吨覀儗χ圃觳⒉皇欠攀植还?,相反,蔚來自己管控著整車制造工藝,而且是從設計環節就開始考慮制造的。

    如果蔚來自行建設制造工廠,就要有固定資產的投入,像土地、廠房、通用設備、專用設備等都必不可少,此外還要招聘大量藍領和白領員工,并且要做好復雜的分工。更重要的是,企業一定要做自己擅長的事,而那些不是必需且未必擅長的事情,就不一定自己做,這是商業決策的基本邏輯。從這個角度講,我認為,蔚來選擇“合作制造”或者說代工是合理分工的商業模式。

    趙福全:我倒覺得,擅長與不擅長還是投入的問題。就像前面講到技術,如果一開始就判定某些部分不是企業研發的重點,那不擅長也無所謂,根本不必做大量投入;而如果是企業必須掌控的部分,那就必須加大投入,使企業盡快變得擅長起來。

    李斌:是的,所以這其實還是一個商業決策的問題。舉個例子,企業選擇租辦公室或自建辦公樓,就是一種商業決策。在不同的發展階段,企業應根據各方面的情況做出最合理的選擇,這里面并沒有對錯之分。在企業資金短缺時,為什么一定要蓋樓呢?又或者企業仍在不斷擴展,最終的業務規模和形態尚不能確定的時候,也不需要蓋樓。這也是蔚來選擇租用辦公室的原因所在。

    趙福全:四年前,你決定采用代工模式。一方面是因為對汽車制造并不熟悉,相較而言,智能網聯可能更是蔚來的強項,應該聚焦于此;另一方面則是急于快速推出產品,而獲取土地、規劃廠房、調試設備等,既費事更費時,所以蔚來不愿意去做這部分“多余”的工作。不過就像你剛才說的,企業在不同發展階段可能會有不同的考慮和選擇。那么四年后的今天,你還認為當初選擇代工模式是正確的嗎?今后蔚來還會繼續堅持這一模式嗎?

    李斌:趙老師,這個問題我是從以下幾個方面來考慮的。第一是人力資源。在2015年五六月時,蔚來一共只有三四十名員工,而我們計劃2018年實現產品下線,這樣最遲2016年工廠就必須動工。當時不論從哪個角度來看,將很多人員放到制造上都不合邏輯。

    第二是資金。當時如果投放到固定資產上,銀行根本不會貸款給我。那我就只能靠股權融資,那個時候投入二三十億的固定資產,折合成股票可能相當于今天的200億甚至300億了,這會給我們后續的融資帶來很大的壓力。所以我認為這樣的投資方向是不對的。

    第三是企業文化。如果一開始將太多人聚集在制造環節,就會影響企業文化的基因。事實上,蔚來開始時大部分員工都是做汽車硬件研發的,我覺得這對我們的公司文化也造成了一些影響。假如當時我們有更多做智能化等汽車軟件研發的員工,可能今天的公司文化會有所不同。所以,選擇“合作制造”這個決定的背后有很多深層次的思考。

    另外,蔚來雖然沒有投資建設工廠,但是我們耗資兩個多億在南京建設了一條試制線,可能業內也沒有多少企業能下這樣的決心。蔚來建設試制線,是為了驗證工藝和培訓技師,我們專門從國外聘請了50名能力非常強的技師,將江淮工廠的工人都接到南京來培訓。因為只有這樣,蔚來的產品質量才能有可靠的保證,也只有這樣,我才能在江淮建設合肥工廠的過程中做到心中有底。而最終產品下線后,從硬件的角度來看,確實沒有太多可以挑剔的地方。

    因此,采用“合作制造”的模式,只不過是我尊重基本客觀規律而做出的選擇,并不是要追求標新立異的造車。正是因為我們尊重基本規律,才能匯聚到盡可能多的資源,將蔚來產品很快做了出來?;仡櫼幌?,2015年6月蔚來開始設計ES8,到2018年6月實現交付,一共只有三年,這個速度是非??斓?。如果當初我們把精力花在工廠建設和整車制造方面,不僅會浪費很多時間,而且人力、資金和企業文化等也都很難平衡,肯定不是最優解。

    總的來說,我認為蔚來選擇“合作制造”模式是正確的。第一,蔚來和江淮的合作實現了雙贏,我非常感謝以安進董事長為首的江淮管理層在我們剛剛起步的時間節點上,愿意與蔚來開展合作;第二,雙方今后的合作還將更加深入、更加立體,會比現在的合作有更多的內容。

    趙福全:四年前,你更多的是在談蔚來的造車理念;四年后,你的造車理念開始逐步落地。2019年,蔚來的股票跌到谷底,媒體說你是“最慘的汽車人”;而2020年,蔚來一舉扭轉了局面,得到投資者和市場的雙重認可。說實話,均價在四五十萬的中國品牌汽車能夠月銷5000輛,放在五年前,恐怕業界沒有幾個人會相信。然而事實勝于雄辯,今天蔚來用實際行動證明了自己正在不斷前進。我認為,蔚來的產品已經取得了階段性的成功,這確實難能可貴。


    車企應掌握車輛的底層操作系統和應用軟件

    趙福全:下面我們接著交流智能化的話題。你認為車企應該掌控智能汽車的核心技術,以確保自己有能力及時應對和滿足用戶需求。智能技術在很大程度上體現于軟件,而軟件又分為不同層面,比如消費者直接接觸的是應用軟件,如果從服務用戶的角度看,應用軟件無疑是核心軟件之一。剛剛李總表示,涉及產品快速迭代、改進和反饋的技術,蔚來一定要自己掌控。實際上,這部分技術比如應用軟件,蔚來之所以要自己掌控,主要不是因為技術含量高,而是因為事關用戶體驗。既然服務用戶是蔚來的基本理念,那我覺得這種選擇就是合理的。除此之外,蔚來還要向更深層面的軟件下沉嗎?如果需要,又應該下沉到什么程度?這個問題目前在不同車企之間也存在爭議。

    未來智能和電動將成為車企騰飛的兩個翅膀,或者說是企業最重要的核心競爭力。既然如此,整車企業就必須充分掌控智能技術,如果智能技術都由供應商掌握,車企就會面臨被卡脖子的風險;然而完全靠自己,車企恐怕又會力不從心。那么,車企在智能方面究竟應該掌控到什么程度呢?

    李斌:我們是從三個維度來判斷的:一是與車輛控制相關;二是與數字座艙體驗相關;三是與自動駕駛相關。

    以軟件為例,與車輛控制相關的主要包括底層操作系統和應用軟件等。我認為,從長遠看,車企是應該自己做整車底層操作系統(Vehicle OS)的,因為這部分軟件相當于整車控制的地基。如果不掌握底層操作系統,車企很難把整車控制做好,甚至從邏輯上就行不通。這就好比自己不掌握地基,又怎么在上面蓋樓呢?

    但車企自己做底層操作系統是非常困難的,主要不是難在編寫軟件上,而是難在讓供應商基于車企的底層操作系統來開發相關應用軟件上,恐怕很多供應商都不會愿意。試想如果各家整車企業都有自己的操作系統,都要求供應商按照自己的操作系統開發軟件,供應商會心甘情愿嗎?因此在應用軟件層面,整車企業也要有所判斷和取舍。有的應用軟件不愿意交給供應商做,或者沒有供應商愿意做,那就只能是車企自己來做,這相當于做了以前T1(一級供應商)的一些事情。即整車企業直接與原來的T2(二級供應商)合作,由車企做控制部分,T2做執行部分。

    從這個角度出發,長期來看傳統的T1供應商和做了T1部分工作的車企之間是會有沖突的,這也是沒有辦法的事情?,F在傳統T1越來越多地把自己的附加值放在ECU(電子控制單元)上,放在軟件上,而不去做執行器,這是產業分工變化的一個趨勢。實際上,我認為一些大型T1企業應該盡快轉換思路,要更開放一些,將自己的軟件對接到整車企業的底層軟件和硬件上,這可能才是正確的發展思路。不妨設想一下,未來T1想要增加一個ECU單元,與整車企業直接在Domain Controller(域控制器)或者Central Controller(中央控制器)上增加相應的功能軟件,將是完全不同的兩套邏輯。兩者相比,哪種方式在成本、反應速度和改進升級上更占優勢呢?答案無疑是后者。

    這兩年我和很多大型T1企業的老總也交流過。我說,你們是不是可以換個方式與車企合作?在做控制器以及相應軟件的過程中,供應商的確積累了很多Know-how(技術訣竅),作為整車企業,我們對此非常尊重。但是T1非要像過去那樣把所有的東西都集成到一個黑盒子里,再提供給車企嗎?這樣將越來越不被車企接受。其實供應商也不一定要開放源代碼,完全可以用License(許可)的方式直接成為整車上的中間件,放在域控制器中。我覺得T1是可以這樣做的,只是目前很多企業還沒有很強的意識去做這種改變。

    如果思想不改變,就不會有行動的改變,那以后就會非常麻煩。參考互聯網領域,當SaaS(軟件即服務)大行其道之后,原來的套裝軟件模式很快就走向了終結。今后汽車行業的趨勢肯定也會是這樣?,F在很多T1仍然沿用套裝軟件的邏輯來應對快速變化的時代,這是行不通的。

    我相信在整車控制方面,有實力的汽車公司最終都會做自己的底層操作系統。由此在底層操作系統上可能不會有太多的共用性,其實也不需要共用。

    趙福全:智能技術比較復雜,整車企業要想走得更遠,前提是一定要把核心技術掌握在自己的手里,這樣才能重新定義整車架構并優化車輛控制。我想不只是蔚來,有實力的車企都會朝著這個方向努力。由此可知,如果T1仍然沿用簡單的嵌入模式與車企合作而不做改變,肯定是走不了太遠的。

    李斌:對于車企來說,底層操作系統是一定要自己做的,如果委托給別人就不對了。而且車企一定要做出一套反應速度快、迭代效率高的底層操作系統。就像前面說的,地基必須是自己的,而且必須搭得好才行。

    再看與數字座艙相關的,蔚來肯定也要做應用軟件,不過數字座艙的OS(操作系統)可能不是那么重要,用安卓系統就可以,用Linux等其他系統也沒有問題。而且安卓已經形成了生態,如果車企自己開發數字座艙OS,還要建立相應的生態,反而更加麻煩。我個人覺得,在這方面并沒有卡脖子的問題。

    最后,與自動駕駛相關的可能最為復雜,因為它不僅涉及底層的軟件、數據,還涉及到很多其他層面的問題。毫無疑問,這將是企業投入的重點方向。

    總的來說,面向智能電動汽車的軟件研發,可能除了數字座艙的操作系統以外,其他方面都應該由車企自己來做,畢竟附加值就在這里面。這就回到了一個終極問題,企業究竟憑借什么創造價值?對汽車企業來說,以前主要是靠制造規模,而未來我認為要靠軟件能力支撐的增值服務,也就是說,汽車產業將發生由制造向服務的價值轉移。

    趙福全:這個觀點很重要,這既是你在實踐中深思熟慮后的結果,也代表了蔚來等新造車企業的發展方向。實際上,現在所有整供汽車企業都在思考同樣的問題。而看了今天《趙福全研究院》欄目的對話,我相信,不只整車企業將會深受啟發,而且T1等供應商更應重新思考自己的策略?,F在不少供應商以軟件公司作為自己的轉型目標,但真要實現這個目標并不容易,如果還是沿用原來的打法,是不可能成功的。


    自動駕駛的最終格局是誕生幾個聯盟

    趙福全:近期另一個焦點話題是芯片。當汽車產品創新圍繞軟件和數據展開之際,芯片就變得至關重要。有消息稱蔚來要自己做芯片,這個消息準確嗎?我想蔚來應該不會制造芯片吧,那是要設計芯片嗎?另外,芯片也有很多類型和層面,蔚來準備做到什么程度,能否分享一下?

    李斌:這個消息只是坊間傳言。我認為,芯片應該主要看其附加值。對于通用化程度已經很高的芯片,車企自己做并不合算。例如一些模擬芯片,如果車企自己做不僅成本高,還不好用,而且也沒有卡脖子的問題,只要車企想買,有很多供應商愿意賣給你。顯然,做這種芯片是沒有意義的。車企如果要做某種芯片一定要有足夠的理由,要么是為了讓產品有更好的體驗,要么是為了獲得更大的附加值,要么是為了做得更便宜,不是說自己想做就去做的。

    大家可能都比較關心自動駕駛系統的芯片。我覺得,可以從兩個方面去分析車企自己開發自動駕駛芯片的合理性。一是體驗,自己開發的芯片和算法之間耦合度會更高,也就是說,可以根據算法反向設計芯片。自動駕駛芯片作為專用芯片,如果能和算法高度匹配,那么在算力效率等方面肯定更加有利。否則很可能芯片的算力表面看起來很高,但卻并不能充分發揮出來。從這個角度來看,車企自己研發自動駕駛芯片有一定的合理性,但前提是算法已經定型,并且算法和外購芯片之間的耦合度較差。如果目前算法并不確定,又或者現有芯片已經很好用了,就沒有必要自己開發專用芯片。

    二是成本,自己做芯片需要很大的投入,從研發到流片、再到后期維護的工具鏈軟件等,無不是巨大的支出。

    趙福全:你說的這些恰恰道出了車企的糾結之處。一方面,車企希望自己掌控專屬的核心技術,以便讓產品具有更強的競爭力;另一方面,車企又必須實現成本上的平衡,這又與銷量規模緊密相關。在這種情況下,到底核心技術是僅僅自己使用好,還是與別人共用好呢?

    李斌:在自動駕駛方面,我認為一定是先把自己的事情做好,然后以此為前提進行適度的開放,這應該也是對整個行業最合適的方式。就蔚來而言,我們希望走在行業前面,所以我們必須自己掌握核心技術;但是掌握了核心技術后如果只是自己使用,我覺得也不合適,還應該向外擴散。比如蔚來的電機目前就已經開始提供給其他企業使用了。

    趙福全:在你看來,蔚來要想成為引領智能電動汽車發展的龍頭企業,就必須自己掌握自動駕駛等核心技術。不過,智能電動汽車涉及到各個領域的諸多復雜技術,每項技術都有其獨特的Know-how。從能力的角度看,一家企業不可能掌握所有的技術;從經營的角度看,一家企業也不應該自己做所有的技術;從規模的角度看,只靠一家企業的銷量來分攤技術研發費用更不經濟。所以蔚來需要與合作伙伴共同開發一部分核心技術,并且愿意與其他企業共享一部分核心技術,這既能提升企業的競爭力,也能推動行業更好的發展。

    李斌:是的。目前蔚來資本已經投資了不少與自動駕駛相關的公司,涉及到芯片、傳感器、系統、算法、場景、服務應用等,有將近10家公司,我們希望行業里能有更多的專業公司成長起來。這背后更深層次的邏輯是,我們認為自動駕駛的發展需要基于數據、基于網絡效應,唯有各方參與者都能做好各自的工作,大家才能共同構建起產業生態,實現數據的順暢流動和網絡的有效擴展。

    至于自動駕駛的最終格局,我覺得可能會誕生幾個聯盟。有點像今天的航空公司,有星空聯盟、寰宇一家、天合聯盟等三大聯盟。每家航空公司獨立運營,又都愿意加入某個聯盟來共享資源,既有競爭也有合作。航空公司之間肯定是存在競爭的,但是大家還是愿意在競爭中合作。汽車自動駕駛的終極模式很可能也會是這樣,各家車企最終形成幾個聯盟,在聯盟內部企業可以共享諸如類似的傳感器布局、算力平臺、基礎算法等,還可以互相交換數據。

    其實我原來的想法是,一開始就打造這種終極模式。后來我發現這樣做是有問題的,因為各家企業的步調不在同一個節奏上。比如蔚來希望產品盡可能早一點量產,但是其他企業可能還沒有準備好。在這種情況下我們肯定不會等待,畢竟市場是瞬息萬變的。所以,我也在修正蔚來的策略,那就是我們自己先跑在前面,等我們的能力形成了,再考慮開放與合作。也就是說,最關鍵是先將自己的事情做好,同時保持開放合作的心態;但是不能指望通過開放合作來做好自己的事情,那就是本末倒置了。

    趙福全:看得出來,你做了很多深入的思考。雖然蔚來對終極模式的方向和目標有自己的判斷,不過鑒于當前產業的現實情況,還是調整了最初一步到位打造終極模式的思路,先著重發展自己的能力。在這個過程中,各家企業不斷交流和互動,有些企業是在學習,有些企業是在觀望,最終應該會有更多的企業加入到合作中,彼此成為合作伙伴。而蔚來始終以開放的心態歡迎合作,希望大家能夠一起前行。


    蔚來希望成為全世界用戶滿意度最高的公司

    趙福全:我覺得,2020年對新造車企業的考驗已經進入了一個新階段,開始分化出頭部車企。剛剛圍繞智能電動汽車,你談到了2025年前后會是一個關鍵的時間節點。我想我們不妨展望一下未來十年,到2030年,那時的汽車產品將是什么形態?特別是沿著智能電動汽車的新方向,你認為,世界汽車產業將形成怎樣的競爭格局?蔚來在這個格局中將處于什么位置?或者說你作為領軍人,想把蔚來帶到什么高度?

    李斌:2020年從資本市場來看,蔚來、小鵬、理想等幾家新造車企業的表現還不錯,或者說好于年初的預期。不過客觀理性地講,其實我們還都是一年級的小學生,還需要踏踏實實地繼續積累,包括是技術方面的積累,也包括銷售服務網絡、供應鏈等方面的積累,至少蔚來目前還處于創業初始階段。

    前段時間,蔚來的市值超過了寶馬。但是我在內部會議上講,蔚來現在一年的銷量僅相當于寶馬在全球一個星期的銷量,或者寶馬在中國三個星期的銷量。蔚來要走的路還很長,只是現在資本市場覺得蔚來這個小學生看起來將來會有出息而已。但是從今天一步一步走到將來,真正做到“有出息”,獲得更大的市場認可,還需要我們長期的努力。這絕不是三五年,可能也不是十年內就能完成的事情。畢竟造車這件事需要持續的積累,企業每前進一步都會遇到各種不同的挑戰。比如消費者想買車,可能企業沒有足夠的產能生產出來;也可能自己的產能沒問題,但供應鏈跟不上;還可能產品生產出來后,又不能及時交付出去。這些問題都非?,F實,而且企業沒發展到那個階段,往往是無法預先想到這些問題的。

    趙福全:還有對未來判斷錯誤的挑戰,如果現在的投資方向錯了,等到產品量產的時候,就會更加麻煩。因此,盡管蔚來已經成為了一支潛力股,但李總還是非常清醒,做好了長期奮斗的準備。

    李斌:所以我們必須尊重產業的基本規律,不能背離規律做事。像特斯拉運營至今已經17年了,蔚來成立才5年,我們需要堅守創立蔚來時的初心來看待每件事情。我在內部一直說,如果非要定一個目標,那我們的目標只有一個——蔚來希望成為全世界用戶滿意度最高的公司,這就是我們的初心。

    要真正實現這個目標,蔚來既要做到技術領先、產品領先,更要做到服務領先、體驗領先。成為用戶企業絕不是簡單說說就能行的,這意味著每一個細節都要忠實于服務用戶的初心。反過來,只要做好每一件事,打下堅實的基礎,企業自然會取得其他各個方面的業績。

    如果把上述目標在產品層面上進行分解,那么我希望十年之后,在全球智能電動汽車的產業格局里,蔚來能夠真正具有世界級的競爭力,不管是技術水平、市場份額,還是用戶服務等各個方面,都能做到不辜負這個時代。

    大家知道,上世紀六七十年代日本和德國企業迎來了巨大的發展機會。而當下以及今后一個時期,中國具有推動智能電動汽車發展的有利條件,將會迎來空前的歷史機遇。在智能化方面,中國擁有世界上數字技術和人工智能技術應用最大且最復雜的場景,同時有著深厚的人才基礎;在電動化方面,中國已提出2030年碳達峰、2060年碳中和,并且中國政府對國際承諾的公信力和執行力遠比其他國家更強,為此中國推動汽車電動化的決心會更大;在產業基礎方面,中國有全世界最大的汽車產量,最完備的工業基礎、供應鏈基礎、人才基礎和市場基礎。實際上,能夠同時擁有這三個方面的有利條件,全球范圍內就只有中國。即便美國也不完全具備這些條件,在電動化方面,民主黨和共和黨至今沒有達成共識,今后似乎也看不到達成共識的前景。

    為什么我說不辜負這個時代,因為對中國車企來說未來十年將是充滿機遇的關鍵十年。過去二十年,中國汽車產業打下了車輛的基礎,互聯網產業打下了智能化的基礎,政府則推動產業打下了電動化的基礎。今天我們這些汽車企業理應在此基礎上更進一步,充分利用中國國內國際“雙循環”的新機遇,將智能電動汽車打造好,在全球競爭中搶占先機,否則我們就辜負了這個時代。

    實際上,蔚來雖然是中國企業,但我們有著Global(全球化)的基因。從2015年創始之初,蔚來就是按照全球研發來進行布局的,那個時候我們就在籌劃怎樣開拓全球市場,學習怎樣管理全球團隊。未來我們不只要在中國市場占據領先地位,更要在全球市場上占據一席之地。

    現在歷經了諸多考驗的蔚來已經成功地“活”了下來,我們正在為接下來的發展積蓄力量。應該說,與四年前我們交流時相比,蔚來在各個方面的基礎都更加堅實了。展望未來十年,盡管肯定還會遇到各種困難,但只要我們始終忠于初心,不犯大的戰略性錯誤,堅持既定的發展方向不動搖,那么蔚來就一定可以邁上新的臺階。對于未來,我本人是非常有信心的。

    趙福全:感謝李總。時間過得很快,2016年,我們第一次在《趙福全研究院》欄目交流的時候,更多的是聽李總描繪蔚來的夢想和藍圖;而今天,經過四年的努力,蔚來已經成功打造出中國的高端汽車品牌,尤其是在今年深受疫情影響的情況下,蔚來交出了令人滿意的漂亮答卷,這既為中國車企樹立了榜樣,也讓整個行業堅定了信心。

    蔚來取得的成績表明:第一,你們走在了正確的道路上,戰略明確,方向清晰;第二,你們也在正確地走,在戰術層面做對了很多事情。實際上走在正確道路上的企業可能不在少數,但并不是都像蔚來這樣得到了資本市場的認可,更不是都在市場上拿出了亮麗的成績單??陀^地講,企業經營就是以成敗論英雄。雖然李總很謙虛,但無論如何,蔚來已經邁出了堅實的一步,這是不爭的事實。當然,我認為謙虛也是必要的,畢竟與產業內的百年老店相比,蔚來即使跑得更快,也仍然還有很長的路要走。

    如果說四年前蔚來還處于勾畫藍圖的階段,那么四年后蔚來理念落地的第一波階段性成果已經顯現出來,這也說明了當年的理念是正確的。在這個過程中,李總也遇到了很多困難,甚至在2019年被媒體稱為“最慘的汽車人”,但李總本人卻很淡定,你覺得企業經營本來就是困難重重,一直在創業的你早就有了充分的思想準備。確實,企業發展有起有伏是正?,F象,蔚來繼續向前發展肯定還會遇到新的考驗。對此,李總認為一定要堅持用戶企業的定位,全力以赴做好用戶服務。而且隨著蔚來產品保有量的增加,單車平均服務成本正在大幅度下降。所以李總也更有信心了,今后隨著汽車銷量的持續攀升,蔚來完全可以實現優質服務的收支平衡。

    在核心技術方面,李總認為最重要的是電動化和智能化技術,為此要從服務用戶的需求出發,判斷應該掌握哪些關鍵技術。包括電機、電控和電池包設計技術,以及車輛底層操作系統和部分應用軟件技術等,一定要掌握在車企自己的手里。我認為,這一點非常重要。

    同時,隨著軟件和硬件的深度結合,原來汽車產業簡單的“產品”概念正在向“產品+服務”的新概念轉變。這意味著僅僅從技術角度定義汽車產品已經不夠了,車企還要從用戶體驗、商業模式和資源組合等角度來重新定義汽車產品。正因如此,李總認為企業CEO應肩負起確定產品定義、選擇技術路線、統籌內外資源的職責,做好汽車產品創新的關鍵決策。

    此外,當生產力發生變化的時候,生產關系一定要隨之改變才能適應生產力的發展。為了更好地發展智能電動汽車,蔚來也在不斷思考,吸取教訓,優化調整企業的組織架構和運營模式,這將是一個持續完善的過程。

    展望未來,李總認為蔚來要想實現進一步的發展,最重要的就是不斷滿足用戶的需求,努力把服務用戶做得更好,這是李總骨子里深信不移的理念。在李總看來,服務能力將是企業最核心的競爭力,而且服務能力的門檻并非大家想象中那樣低。一方面,其他車企只有也在骨子里堅信服務第一,才有可能學得到;另一方面,僅僅企業家自己相信還不夠,一定要形成相應的企業文化和基因,讓整個企業乃至生態里的每一個人,從上到下、從里到外,都用心做對做好每一件事,才能真正贏得用戶的認可和信賴。要做到這一點是非常困難的,因此李總把服務能力視為蔚來最大的競爭壁壘。

    實際上,蔚來用心服務用戶已經開始取得回報了,比如不少用戶都在自發地宣傳蔚來,他們是發自內心地把蔚來當成一個大家庭。不過李總覺得蔚來服務用戶的能力目前只做到了50分的水平,后續還要朝著100分繼續努力。反過來講,如果有一天你們服務用戶的水平達到了100分,那用戶就真的成了企業的上帝,而企業必將因此獲得更大的回報。

    我想等到四五年之后,如果我們有機會再到《趙福全研究院》欄目交流的時候,李總一定會有更多的心得可以和大家分享。最后,祝蔚來擁抱未來、越走越好!

    李斌:其實,我覺得用戶對我們的支持遠遠超過了我們對用戶的支持。謝謝趙老師!

    來源:鳳凰網汽車


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